برق و مدیریت

ONLY THOSE WHO DARE, DRIVE THE WORLD FORWARD

برق و مدیریت

ONLY THOSE WHO DARE, DRIVE THE WORLD FORWARD

برق و مدیریت

رهبری یعنی عالی عمل کردن اطرافیان در حضور شما و از بین رفتن این اثرگذاری در غیابتان.
رهبری یک عنوان نیست ، یک رفتار است ، رهبر گونه زندگی کنید.
یک لشگر از گوسفندان که توسط یک شیر هدایت شوند ، می توانند بر یک لشگر از شیران که توسط یک گوسفند هدایت می شوند غلبه کنند.
معلمی شغل انبیاست، رهبری شغل خداست.

دنبال کنندگان ۱ نفر
این وبلاگ را دنبال کنید

فرهنگ تویوتا - قسمت اول

سه شنبه, ۱۷ آذر ۱۳۹۴، ۱۲:۳۰ ق.ظ

 

 

قطعا بررسی تویوتا به عنوان بزرگترین خودرو ساز جهان در حال حاضر و یکی از بزرگترین ها در چهل سال اخیر  ، می تواند جنبه های متفاوتی از مدیریت را آشکار سازد . بدین منظور و برای افزایش آگاهی همه علاقه مندان ، سلسله مباحثی با عنوان فرهنگ تویوتا را طرح ریزی نمودم که امیدوارم مورد توجه شما عزیزان قرار گیرد .

تفاوت تویوتا با دیگر سازمانها چیست ؟ چه عواملی باعث شده که تویوتا رشد خزنده خود را بعد از جنگ جهانی دوم ، حتی در بدترین شرایط ادامه دهد ؟ چطور از بحران اقتصادی شرق آسیا در اواخر دهه 90 ، بدون هیچ مشکلی عبور می کند درحالیکه بسیاری از صنایع بزرگ و کوچک در این منطقه کاملا ورشکست شدند؟ چگونه پس از سالها ماندن در سایه جنرال موتورز ، در اوج بحران اقتصادی جهانی در سال 2008 از این ابرکارخانه عبور کرد و عنوان بزرگترین خودروساز جهان را ازآن خود نمود ؟ چطور ممکن است حوادث بزرگی مثل سونامی ، خللی در آقایی تویوتا بر صنعت خودرو سازی جهان ایجاد نکند ؟ راه تویوتا چیست ؟

پاسخ به این پرسش ها را می توان در فرهنگ تویوتا جست و جو کرد.

موارد زیر از کتاب The Toyota way  نوشته آقای Jeffry liker اقتباس شده است و به طور کلی اصول رسمی تویوتا را بیان می کند . توجه به این اصول نه فقط در سازمان ها بلکه حتی در زندگی ، رفتار و موفقیت های هر انسان  اثر گذار خواهد بود . برای مطالعه بیشتر فایل Ebook کتاب برای دانلود قرار داده شده است .

همچنین برای این موضوع از کتاب دیگری از همین نویسنده با عنوان The Toyota culture :The heart and soul of the Toyota way استفاده نمودم که به محض بدست آوردن فایل Ebook ، در اختیارتان قرار خواهم داد .

 

14 اصل راه تویوتا

فلسفه بلند مدت

اصل اول : تصمیمات مدیریتی خود را بر مبنای فلسفه بلند مدت بنا کنید ، حتی در برآمد اهداف مالی کوتاه مدت.

فلسفه بلند مدت زیربنا و اساس تمام اصول و ارکان فرهنگ تویوتا می باشد .طبق این اصل باید برای هر مسئله ای ، هرچقدر که کوچک باشد ، با نگاه به آینده دور در جهت حل آن تلاش کرد . جایگزینی فلسفه بلند مدت به جای کوتاه مدت برای حل مساله ، باعث جهت دهی به کار ، رشد و چینش سازمان به سمت اهداف استراتژیک خواهد شد . تویوتا ، برای خلق ارزش در محصولات خود تنها به مشتری آن نمی اندیشد بلکه نگاه تویوتا ، خلق ارزش برای جامعه و اقتصاد است . نقطه شروع فلسفه بلند مدت نیز همینجاست.

فرآیندهای ناب: فرآیند صحیح ،نتایج صحیح درپی خواهد داشت.

اصل دوم : خلق یک جریان فرآیند مستمر برای رو کردن (شفاف کردن) مسائل.

یکی از بزرگترین مشکلاتی که دامن گیر سازمانهای ما شده ، معضل فرار کردن از مساله است . درحالیکه یکی از اصول تویوتا اینست که افراد ، خصوصا مدیران باید خودشان دنبال مساله بگردند .

طبق این اصل به طور مداوم باید فرآیندهای کار را برای رسیدن به ارزش افزوده بالاتر ،باز طراحی کرد. باید تلاش شود پروژه های کاری که در حال حاضر تعطیل هستند یا در زمان انتظار برای شروع بکار قرار دارند به صفر برسد . مواد و اطلاعات باید به سرعت در سازمان به حرکت در آیند و ارتباط بین فرآیندها و افراد باید به گونه ای باشد که مشکلات ، خودرا بنمایانند .

اصل سوم : استفاده از سیستم کششی برای جلوگیری از تولید اضافه.

سیستم کششی در تولید به معنی تولید برمبنای خواست و تقاضای بازار است . در واقع باید بدانیم مشتریان ما چه می خواهند ،چه زمانی می خواهند و چه مقدار می خواهند . اصل اساسی تولید بهنگام ، تهیه مواد اولیه براساس نیاز مشتری است . اصل دوم تولید بهنگام حداقل سازی انبار داری است . حذف انبارداری از سیستم تولید ، باعث حذف یکی از بزرگترین مراکز هزینه بدون ارزش می گردد.اصل سوم این سیستم این است که باید نسبت به تغییرات تقاضای هرروز مشتری پاسخگو بود .

 

اصل چهارم: یک نواخت کردن حجم کار ، حرکت مثل لاک پشت نه خرگوش.

حرکت لاکپشت اگرچه آهسته و با سرعت بسیار پایین انجام می شود ، اما از پیوستگی خاصی برخوردار است . منظور این است که در طول خط تولید سرعت عبور قطعه از هر ایستگاه باید برابر باشد . این عمل از انبارداری در طول خط تولید ممانعت می کند. علاوه بر این ، از بین بردن تلفات تنها بخشی از یک سیستم تولید ناب موفق محسوب می گردد ، بخش مهمتر از آن ایجاد تعادل در خطوط تولید و از بین بردن نابربری در حجم کار بین افراد و حتی تجهیزات از نظر زمانبندی تولید است.

اصل پنجم : ساختن فرهنگ توقف حل مساله ، برای رسیدن به کیفیت درست در اولین اولین بار.

این اصل که در تویوتا به وسیله سیستمی با عنوان Jidoka انجام می گیرد (استفاده از اتوماسیون با نظارت انسانی) ، به این بحث شاره دارد که سیستم تولید باید به گونه ای باشد که به محض مشاهده ایراد در محصول یا فرایند ، خط تولید متوقف شود . ضمن اینکه باید ایراد در همان اولین باری که رخ می دهد شناسایی و برطرف گردد ،بدین صورت دستیابی به کیفیت صحیح در اولین تولید امکانپذیر خواهد بود . برای این منظور باید از تمام روش های کنترل کیفیت موجود و مدرن استفاده کرد . کنترل کیفیت باید به صورت ترکیبی از ماشین و انسان باشد . در واقع منظور از این اصل ایجاد یک فرهنگ توقف تولید یا آرام کردن آن برای حل مساله کیفیت ، به منظور دستیابی به بهره وری بلندمدت است.

اصل ششم : استانداردسازی فرآیندها و ماموریت ها زیربنای بهبود مستمر و توانمندسازی کارکنان است .

منظور از استانداردسازی ، استفاده از روش های تکراری و ثابت ، زمان بندی منظم تولید ، و خروجی های منظم است . استانداردسازی زیربنای جریان سیستم کششی است. بهترین کاربرد استاندارد سازی در یادگیری سازمانی است چرا که از این طریق دانش نهفته و تجربیات افراد به اشتراک گذاشته می شود و از این طریق استانداردها بهبود می یابند. .

اصل هفتم: از کنترل بصری استفاده کنید تا هیچ مساله ای پنهان نماند .

کنترل بصری باعث می شود که به راحتی و به سرعت انحرافات را تشخیص دهیم. همچنین کنترل تولید از طریق ابزاری مثل رایانه گاها باعث از دست رفتن تمرکز کارگر می شود.

اصل هشتم : تنها از تکنولوژی های معتبر و کاملا تست شده برای خدمت (کمک کردن) به افراد و فرآیندهایتان استفاده کنید.

استفاده از تکنولوژی باید برای پشتیبانی و حمایت از افراد باشد نه قراردادن آن به جای افراد . تکنولوژی های جدید اغلب غیر قابل اعتمادند و گنجاندن آنها در سیستم های استاندارد شده دشوار است و ممکن است جریان تولید را به خطر بیاندازد . استفاده از یک فرایند ثابت ، نسبت به فرآیند جدید تست نشده برتری دارد.بنابراین هر تکنولوژی جدید باید در حیط واقعی از جهات مختلف آزمایش شود. در صورتی که یک تکنولوژی با فرهنگ سازمان در تضاد است باید رد شود و یا آنرا با فرهنگ سازمان هماهنگ کرد. البته باید همواره افراد را به ارائه نظر درباره تکنولوژی های جدید تشویق کرد

ارتقا و درگیر کردن افراد و شرکایتان از طریق برقراری روابط بلند مدت

اصل نهم : رهبرانی را رشد دهید که که کار را کاملا می فهمند ، با فلسفه زندگی می کنند و آن را به دیگران آموزش می دهند.

بهتر است رهبران داخل سازمان رشد یابند تا اینکه از خرج از سازمان خریداری گردند، چرا که مدیران داخلی از کارهای روزانه و جزئیات آن آگاهند و فلسفه شرکت را درک کرده اند و می توانند بهترین آموزش دهنده فلسفه شرکت باشند.

اصل دهم: افراد و تیم های استثنایی را که فلسفه شرکت شما را دنبال می کنند ، ارتقاء دهید.

باید یک فرهنگ قوی و ریشه دار در سازمان ایجاد کرد و بین افراد به اشتراک گذاشت ، طوری که سالها با این فرهنگ زندگی کنند . برای تقویت فرهنگ باید همواره تلاش کرد و افراد و تیم های استثنایی را به طور مداوم آموزش داد تا فلسفه شرکت ، تبدیل فرهنگ آن شود.به طور مداوم باید برای آموزش باهم کارکردن افراد به عنوان یک تیم و دستیابی به اهداف تیمی تلاش کرد.

اصل یازدهم : با درگیر کردن (درگیر کردن مثبت) و کمک به توسعه تامین کنندگانتان ، به آنها احترام بگذارید (توجه کنید).

باید تامین کنندگان و شرکای شرکت به عنوان بخشی از سازمان در نظر گرفته شده و برای حل مشکلاتشان به آنها یاری رساند و آنها را برای توسعه و ارتقا به چالش کشید و در حل چالش به آنها کمک کرد . این کار نشاندهنده اینست که سازمان برای آنها ارزش قائل است.

حل مساله و بهبود مستمر یادگیری سازمانی را هدایت می کند

اصل دوازدهم : خودتان بروید و ببینید تا شرایط را کاملا درک کنید.

برای حل مشکل و بهبود فرآیند باید شخصا به محل مشکل و یا فرآیند رفت و از نزدیک با آن آشنا شد تا اینکه با برداشت هایی از صحبت های دیگران به نظریه پردازی درباره آن پرداخت. باید برمبنای اطلاعاتی که خود تان تایید کرده اید فکر و بحث کنید. حتی مدیران ارشد و رده بالا نیز باید خودشان شخصا برای مشاهده مساله اقدام کنند.

اصل سیزدهم : تصمیمات را به آرامی و با اجماع بگیرید ، کاملا تمام گزینه ها را مورد توجه قرار دهید ، به سرعت تصمیمات گرفته شده را اجرا کنید.

باید تمام افرادی که به نحوی به خاطر یک تصمیم تحت تاثیر قرار می گیرند در بحث درباره آن تصمیم شرکت نموده و رضایت آنها جلب شود . این کار علاوه بر اینکه باعث گرفتن تصمیمات صحیح تر می شود ، باعث اجرای سریع آن نیز می گردد.

اصل چهاردهم : از طریق تفکر بی امان و بهبود مستمر به یک سازمان یادگیرنده تبدیل شوید.

فرآیندها باید طوری طراحی شود که به کمترین موجودی انبار نیاز باشد . این امر باعث می گردد که اتلاف در زمان و منابع آشکار شود و در این صورت افراد با استفاده از فرایند بهبود مستمر به رفع آن اقدام نمود. از دانش سازمان با ارتقاء پرسنل ثابت محافظت کنید . ارتقاء باید به آهستگی انجام شود و ضمن آن یک سیستم جانشین پروری دقیق وجود داشته باشد. بوسیله استانداردسازی بهتری عملکردهارا یادبگیرید تا از اختراع دوباره چرخ جلوگیری شود.

دریافت
عنوان: The Toyota way
حجم: 5.05 مگابایت
توضیحات: زبان : انگلیسی
 

نظرات  (۰)

هیچ نظری هنوز ثبت نشده است

ارسال نظر

ارسال نظر آزاد است، اما اگر قبلا در بیان ثبت نام کرده اید می توانید ابتدا وارد شوید.
شما میتوانید از این تگهای html استفاده کنید:
<b> یا <strong>، <em> یا <i>، <u>، <strike> یا <s>، <sup>، <sub>، <blockquote>، <code>، <pre>، <hr>، <br>، <p>، <a href="" title="">، <span style="">، <div align="">
تجدید کد امنیتی