فرهنگ تویوتا - قسمت سوم

 

با نام و یاد خدا قسمت سوم مجموعه " فرهنگ تویوتا " را آغاز می کنم . در قسمت اول با اصول چهارده گانه تویوتا که در واقع همان ارکان چهارگانه تویوتا با عناوین " فلسفه بلند مدت " ، "فرآیندهای ناب" ، " ارتباط با افراد و شرکا" و " حل مشکل و بهبود مستمر ، آشنا شدیم . در قسمت دوم ضمن معرفی سیستم تولید تویوتا که با عنوان نمودار فرهنگ تویوتا شناخته می شود ، زیرساخت های سیستم تولید تویوتا را شرح دادم . حال در این قسمت سایر ارکان Toyota production system - TPS - را معرفی می کنم.

در قسمت قبل ، زیرساخت های مدل به صورت مجزا از هم تشریح شدند ، اما سایر بخش های آن که در این قسمت شرح داده می شوند ، کاملا پیوسته بوده و باید به صورت همزمان تعریف شو.

همان طور که در نمودار مشخص است ، " مسائل شناسائی شده " و "مسائل حل شده" ستون های فرهنگ تویوتا را تشکیل می دهند واین مسئله اهمیت این دو موضوع را نشان می دهند . وقتی یکی از ستونها مسائل شناسائی شده نامیده می شود ، منظور اینست که هیچ مساله ای نباید در تویوتا مغفول بماند . در اینجا به قسمت اول این مجموعه باز میگردیم .اصل دوم : خلق یک جریان فرآیند مستمر برای رو کردن (شفاف کردن) مسائل.

در اینجا نقش مدیریت بسیار اهمیت  می یابد ، چراکه این مدیریت سیستم است که باید با نگاه تیزبین یا به اصطلاح خودمان چشم بصیرت خود مسائل موجود ، حتی کوچک ترین آنها را بیابد . البته تمام کارکنان تویوتا به صورت عام وظیفه یافتن و گزارش دادن مسائل را دارند -که این مساله مستلزم آموزش آنهاست- ، اما در تویوتا کسی که به عنوان مدیر یک بخش یا بالاتر از آن منصوب می گردد ، یکی از ویژگی های ضروری وی Problem seeker یا "جست و جو کننده مشکل"  بودن است . متاسفانه یکی از بزرگترین مسائل سازمان های ما این است که مدیران سازمان اگر فراری از مشکلات نباشند -که غالبا هستند - جست و جو کننده آن نیز نیستند .البته ، برای تشخیص مشکلات نیاز به ابزارهای خاصی است . تویوتا تأکید می کند که ابزار های سیستم تولید تویوتا (TPS) طراحی شده اند که مشکلات را در سازمان مشخص و شناسایی کنند. از جمله مهمترین این ابزار ها عبارتند از :

• Kanban
• Jidoka
• 5S
• Continuous Flow
• Andon

  و .... . صحبت درباره این ابزارها موضوع این بحث نیست ، ضمن اینکه توضیح دادن آنها یک نوع تکرار مکررات می باشد. پس از توضیح چگونگی تشخیص دادن مشگلات در تویوتا به یک نکته اساسی دیگر میرسیم ، سیستم تولید تویوتا طوری ساخته شده است که مشکلات را عیان کند و این یعنی به سمت پایان نه پایان ! . درتویوتا هربار که مشکلی شناسائی و حل شد به این مفهوم نیست که دیگر در راستای مساله حل شده ، مساله دیگری به وجود نمی آید .

  اکنون که مسائل شناسائی شدند ، باید حل شوند . اینجا همان جائیست که قلب فرهنگ تویوتا نقش اصلی را ایفا می کند .همان طور که می بینید قلب فرهنگ تویوتا عبارت است از " جریان ارزش محصول" ، "جریان ارزش افراد" و " اعتماد متقابل " . در واقع این سه مورد ابزارهای حل مشکل در تویوتا محسوب می گردند . مفهوم جریان ارزش محصول ، کاملا مشخص است ، جریان ارزش محصول یعنی در هر مرحله از فرآیند تولید یک محصول از مواد خام تا محصول نهایی ، چه ارزشی به محصول اضافه شده و چه مقدار ضایعات به وجود آمده است . تقریبا می توان گفت که اولین بار تویوتا بود که ارزش را " آنچیزی که مشتری می پسندد " تعریف کرد . قبل از آن همواره شرکت های تولیدی به آنچیزی که خود می ساختند ارزش می دادند . برای مشخص شدن جریان ارزش در تویوتا - و اکنون در هر سازمان - آنها یک نقشه جریان ارزش تهیه می کنند . هر محصول نقشه جریان ارزش مخصوص خود را دارد . این نقشه تاثیر زیادی در توانایی تیم برای درک این که در فرآیند تبدیل مواد خام به محصول نهایی چه مقدار ضایعات تولید شده است.  نقشه جریان ارزش یکی از مواردی است که در قسمت قبل با عنوان " مجسم سازی " یا "visualization"  تشریح شد . یعنی جریان ارزش یک محصول به صورت یک نقشه در معرض دید تمام کارکنان و مدیران قرار می گیرد و همه می توانند راجع به آن اطلاعات دریافت نموده و درباره آن نظر بدهند. روش های دستیابی به ارزش بالاتر در محصول و در واقع چگونگی جریان ارزش محصول در رکن دوم از اصل سوم تا هشتم اصول چهارده گانه فرهنگ تویوتا شرح داده شده است.

  قبل از پرداختن به جریان ارزش محصول داستانی از ماجرای ورشکستگی تویوتا پس از جنگ جهانی دوم تعریف می کنم . بعد از پایان جنگ جهانی دوم ، کارشناسان به مدیریت تویوتا اعلام کردند که تنها راه بقاء شرکت و پیش گیری از ورشکستگی ، اخراج 1500 نفر از کارکنان می باشد . یکی از اصول فرهنگی ژاپن همواره این بوده که هیچ کارفرمایی نباید کارگر خودرا اخراج کند ، هیچ قانونی در این باره وجود ندارد اما اعتقادات مردم ژاپن باعث شده که این مساله به یک قانون نانوشته و لازم الاجرا تبدیل گردد . درصورتی که کارفرمایی خلاف آن عمل کند با واکنش شدیدا منفی مردم مواجه خواهد شد . مدیرعامل تویوتا به هیچ عنوان راضی به اخراج کارکنان خود نبود و تا آنجا که در توان داشت سعی کارد مانع از این کار شود . اما درنهایت هنگامی که شرکت در آستانه ورشکستگی قرار گرفت ، با چشمانی اشک بار مقابل کارکنان خود قرار گرفت و به آنان گفته های کارشناسان را توضیح داد . در نهایت از آنان خواست که 1500 نفر خودشان و با خواست خودشان با شرکت تسویه حساب کنند . کارکنان نیز البته این کار را کردند و این امر باعث بقاء تویوتا شد .

  پس از رهایی تویوتا از ورشکستگی ، مدیران شرکت خود را متعهد به اجرای سه اصل کردند :

  1. تویوتا در تجارت تسلیم نخواهد شد و به سخت کار کردن ادامه می دهد تا یک شرکت موفق خودرو سازی شود که به طور فعال به توسعه اقتصاد ژاپن کمک کند.
  2. رابطه ی کارگر-مدیریت بر اساس اعتماد متقابل پایه ریزی خواهد شد.
  3. کارگر و مدیریت به همراه هم بر روی بهبود بهره وری کار خواهند کرد تا موفقیت متقابل ایجاد کنند و شرایط کاری را حفظ کنند و توسعه دهند

   

  Eiji toyoda برای قبول مسئولیت مدیر عاملی تویوتا ، دو تعهد ارائه کرد :

  اول آنکه آن ها اجازه نخواهند داد که شرکت در وضعی قرار بگیرد که مجبور شوند کارمندان را دوباره اخراج کنند. این قول منجر به ایجاد یک مانع محافظ شد مانند یک ذخیره ی پولی بزرگ (تقریبا 3000 میلیارد دلار) برای خارج شدن از زمان های سخت در تجارت.

  و دوم آن ها درباره ی گسترش استخدام تمام وقت خیلی محتاط خواهند بود تا از خطر داشتن تعداد زیاد کارمندان اضافی در مواقعی که بازار به سمت رکود می رود خودداری کنند، این منجر شد به اینکه هم برنامه ریزی سطوح استخدام خیلی دقیق انجام شود. در واقع یکی از اصول بنیادی تویوتا براین دیدگاه استوار شد که "استخدام چیزی بیشتر از یک معامله مالی است و در واقع یک سرمایه گذاری متقابل توسط شرکت و کارمندان در یک همکاری بلند مدت برای توسعه هر دو طرف است."

  جریان ارزش مردم نیز در تویوتا از همین اصل نشات گرفته است . در جریان ارزش مردم، ارزش زمانی اضافه می شود که شخص یاد می گیرد و شروع به چالش می کند. تویوتا همواره سعی نموده که یک سازمان یادگیرنده باشد (اصل چهاردهم) . بنابراین افراد از لحظه ورود به تویوتا آموزش می بینند ، در طول مدتی که در تویوتا هستند مدام به ارزش آنها افزوده می شود . ارزش افراد در تویوتا به سطح یادگیری افراد و توانایی آنها در چالشگر بودن یعنی درگیر شدن در کار ، است. طرز تفکر کارکنان و مدیران در تویوتا نسبت به چگونگی برخورد با خطاهای انسانی نیز کاملا منحصر به فرد است . در تویوتا رخ دادن خطا راهی برای پیشرفت بیشتر تعریف می گردد ، نه اتفاقی که نباید رخ دهد .در سند روش تویوتا 2001، عنصر فرعی به نام ارتقاء یادگیری سازمانی وجود دارد که شامل یادگیری از اشتباهات است.

  "ما خطاها را به عنوان فرصت هایی برای یادگیری می بینیم، سازمان به جای سرزنش افراد، اقدامات اصلاحی انجام می دهد و دانش حاصل از هر تجربه را به صورت گسترده توزیع می کند..."

  این دو جریان ، یعنی جریان ارزش محصول و مردم ، در فرهنگ تویوتا با عنوان DNA تویوتا یاد شده است و حل مشکل این دو جریان را به یکدیگر متصل می کند . از نظر تویوتا کلید موفقیت در این است که اولا سیستم تولیدی داشته باشیم که مشکلات را مشخص کند و ثانیا  سیستم انسانی که انسان هایی تربیت کند که توانایی و تمایل به شناسایی و حل آن مشکلات داشته باشند.

  ایجاد اعتماد متقابل بین کارگر و کارفرما باعث ایجاد محیطی می شود که هر دو به شناسایی و حل مشکل ترغیب می شوند . زمانی که کارگر به این ایمان برسد که هدف مدیران از شناسایی و بهبود مشکلات در نهایت باعث افزایش کیفیت زندگی خودشان می شود و همچنین مدیران به این سطح از ایمان برسند که کارگران حاضرند برای اعتلای شرکت تمام توان خود را مصروف دارند ، اعتماد متقابل شکل گرفته و هر دو گروه به شناسایی و حل مشکل ترغیب می گردند. 

  تا آنجا که در توانم بود ، اصل و اساس فرهنگ تویوتا را در این سه قسمت تشریح نمودم . حتی اگر یک نفر با مطالعه این سه قسمت ، در زندگی شخصی خود تغییری ایجاد کند ، برای جبران خستگی ناشی از تلاش و مطالعه چندین ساعته و شب بیداری های طولانی کافی است . امیدوارم توانسته باشم باعث ایجاد نگرشی جدید در تفکر شما باشم .

  این پایان فرهنگ تویوتا نیست و ان شاالله در آینده قسمت های دیگری از آن را ارائه خواهم نمود ، اما فعلا برنامه دیگری در ذهن دارم . با مطالعه فرهنگ ژاپن همه به این نتیجه می رسیم که بین ما و ژاپنی ها تفاوت های بسیاری وجود دارد . مثل اینکه ژاپنی ها ذاتا جمع گرا هستند درحالیکه ما ذاتا فرد گرا هستیم یا در ژاپن دوری از اسراف کاریست که هر فرد باید انجام دهد ، درغیر این صورت حتی از جامعه طرد خواهد شد ، اما  علی رغم وجود مستندات بی شمار فرهنگی در نفی و نهی اسراف ، در جامعه ما اسراف کردن امری بسیار عادی است .

  برای ادامه تصمیم دارم که یک شرکت خودروسازی موفق از یک کشور موفق تر دیگر را مورد بررسی قرار دهم که از نظر فرهنگی بی شباهت کشورما نیستند .

  منتظر " درس هایی از مرسدس بنز " باشید .