درس هایی از مرسدس بنز - قسمت اول

به نام خدا

همانطور که پیش از این قول داده بودم ، مجموعه درس هایی از مرسدس بنز را به حضورتان تقدیم می کنم . با این امید که با مطالعه آن گرهی از گره های سیستم مدیریت چه در سازمان و چه در زندگی شخصی تان گشوده شود . در انتهای این قسمت فایل pdf کتاب "Automotive.Production.Systems.And.Standardisation" نوشته ".Constanze.Clarke"  که مرجع اصلی این نوشتار می باشد برای دانلود قرارداده شده است . همچنین فایل PPT از این مبحث که برای ارائه در کلاس توسط اینجانب نوشته شده را دراختیارتان قرار داده ام .

کتاب دارای چندین فصل است که بنده فقط دو فصل چهار و پنج آن که به صورت Case study درباره سیستم تولید مرسدس بنز (MPS) نوشته شده را مورد بررسی قرارداده ام . ترتیب قسمت ها نیز به ترتیب اسلایدهای فایل پاورپوینت در نظر گرفته شده است .

برای اولین بار زمانی بحث سیستم تولید خاص مرسدس بنز مطرح شد که حدود یک سال از ادغام بین دو شرکت دایملر - بنز و کرایسلر می گذشت . این دو شرکت در سال 1998 با یکدیگر ادغام  و سپس مدیران به منظور ایجاد هماهنگی بین دو شرکت تصمیم گرفتند یک سیستم تولید مشترک برای تمام کارخانه های این دو شرکت در تمام نقاط جهان طراحی و اجرا کنند . لازم به توضیح است که این کتاب در سال 2003 نوشته شده و پس از انتشار آن یقینا  تغییرات زیادی رخ داده است . از جمله جدایی کرایسلر از بنز در سال 2007 ، ورشکستگی در سال 2009 و خرید سهام آن توسط فیات ایتالیا در همان سال و شکوفایی مجدد کرایسلر.

کمی به قبل باز می گردیم ، پس از بحران نفتی دهه 70 ، صنایع خودرو سازی از  اثربخشی و کارایی تکنیک های تولید در ژاپن آگاه شدند و تمایل پیدا کردند تا با آنها آشنا شوند. در تصویر زیر مشخص می شود که اولین سیستم تولید به صورت رسمی توسط تویوتا ایجاد شد و بقیه سیستم های تولید پس از بحران های مختلف و در دهه نود ایجاد شده است. سیستم تولید مرسدس بنز در سال 1999 ایجاد و در سال 2000 اجرایی شد .

با این مقدمه به سراغ ویژگی های این مطالعه موردی میرویم . سه جنبه کلیدی این مطالعه عبارتند از :

1- شرح چگونگی و عملکرد استانداردها در MPS و ارتباط آن با TPS (سیستم تولید تویوتا).

2-شرح چگونگی نهادینه سازی استانداردها در یکی از کارخانه های مرسدس بنز

3- بررسی اثر اجرای MPS به ویژه از نظر یادگیری و کنترل روی بازیگران کارگاه .

برای این منظور نویسنده به جمع آوری داده های مستند کمی و کیفی از یکی از کارخانه های مرسدس بنز با نام Untertukheim روی آورده است .البته در یکی از مراکز آن این تحقیق صورت گرفته که در تمام تحقیق از آن به عنوان مرکز Z یاد شده است . این مرکز شامل سه بخش است که با نام های A,B,C شناخته می شوند . کارخانه Unterturkheimیک کارخانه تولید سیستم انتقال قدرت می باشد که موتور خودرو ، محور و انتقال دهنده قدرت را می سازد . ساختار سازمانی کارخانه نیز در شکل زیر مشخص است .

در ادامه وضعیت دو خودروسازی بنز و کرایسلر قبل از ادغام را بررسی می کنیم .

وضعیت مرسدس بنز قبل از ادغام

قبل از ادغام کمپانی مرسدس بنز هیچگونه سیستم تولید مستند و رسمی مخصوص به خود را نداشت و کارخانه های منفرد بنز ، به صورت خودجوش برای خودشان سیستم تولید با مقررات داخلی تعریف می کردند . این مسئله باعث شده بود که سیستم تولید هر کارخانه با دیگری متفاوت باشد و به نوعی موجب افت تولید بنز شده بود چراکه وقتی دو کارخانه متفاوت برای تولید یک محصول کار می کنند ، مثلا یکی موتور خودرو را می سازد و دیگری عمل مونتاز را انجام می دهد ، سیستم تولید متفاوت داشته باشند ، ناهماهنگی های زیادی در تولید پدیدار می گردد. در میانه دهه 80 ، پیش بینی های مثبتی که از فروش آینده وجود داشت باعث شد ، که شرکت های بزرگ به فکر ایجاد کارخانه های جدیدی بیافتند . از جمله  مرسدس بنز که کارخانه راشتات را ایجاد نمود . در این زمان ، دیگر دید غالب قبلی نسبت به کارخانه ها از یک صنعت تمام اتوماتیک و ماشینی که انسان در آن نقش اندکی داشت تغییر یافته بود و مفاهیم جدیدی درباره سیستم های انسانی و توجه به روحیات انسان در کارخانه ها به وجود آمده بود. این دیدگاه نه از ژاپن بلکه از کشور سوئد و کارخانه ولوو نشات گرفته بود . در این زمان برای اولین بار تمرکز مدیران روی استفاده از نوآوری ، انگیزش و مهارت های کارکنان قرار داشت و عوامل نرمی همچون روابط اجتماعی درون سازمان اهمیت پیدا کرد.

بر همین اساس اتحادیه نمایندگان دو شرکت مرسدس بنز و ولوو برای پیاده سازی سیستم تولید ولوو در کارخانه راشتات با یکدیگر ارتباط برقرار کردند . نمایندگان بنز برای کارخانه راشتات پیشنهاد دادند که خط مونتاژ همیشگی در کارخانه را رها کرده و ساختار جدیدی برای آن طراحی شود .البته مدیران صنعت ، طبق معمول اکثر صنایع در گذشته ، با هرگونه تغییر مخالف بودند . سرانجام نمایندگان اتحادیه بنز موفق شدند تغییراتی را در خط تولید شرکت ایجاد کنند . آنها تصمیم گرفتند خط تولید سنتی و پشت سر هم را به یک خط تولید با ایستگاه های کاری مجزا تغییر دهند . مثل ایستگاه نصب سیم کشی داخل اتومبیل که قبلا در خط تولید به همراه تودوزی و تزئینات داخلی انجام می شد. هر ایستگاه کاری شامل 8 تا 10 کارگر میشد که باید باهم و درکنار هم در غالب تیم های کاری ، وظایف خود را انجام می دانند. هر تیم تنها مسئول انجام وظایف بخش خود نبود بلکه وظیفه بررسی کار نهایی ایستگاه قبلی و مواد اولیه ای که در اختیارشان قرار می گرفت نیز بر عهده آنها باشند . بدین ترتیب در این بخش از کارخانه تصول تولید کاملا بر مبنای کارخانه ولوو آدوالا (Volvo Udevalla) ساختاردهی شد و کار گروهی به عنوان یک اصل بین المللی در راشتات معرفی شد . با همه این اوصاف این سیستم در راشتات شکست خورد و نتوانست کارایی لازم را به وجود آورد دلایل این شکست عبارتند از اینکه اولا خط تولید قبلی کاملا منسوخ نشده بود و درواقع ایستگاه های کاری در تمام کارخانه ایجاد نشده بودند و ثانیا وجود احساس رقابت بین تیم های کارگری که از ناشی از سیستم های تولید قبلی بود . در مجموع باید بگویم دلیل اصلی شکست این سیستم عدم آموزش کارکنان و مدیران و نبود ساختار مناسب برای اجرای آن بود . در آلمان مثل ژاپن فرهنگ جمع گرایی وجود نداشت ، از طرفی هیچ یک از مدیران به فکر آموزش کار گروهی به کارکنان نبود ، در این شرایط نباید انتظار موفقیت یک سیستم تولید انسان محور که یکی از اصول آن کار گروهی است موفق عمل کند . علی رغم شکست این سیستم ، این تجربه به نوعی یک جرقه برای تغییرات گسترده در کارخانه دیگری با عنوان راشتات 2 بود . مدیران شرکت پس از این شکست نه تنها تصمیم به بازگشت به سیستم قبلی نگرفتند ، بلکه به دنبال اصلاحات و اجرای مجدد سیستم برآمدند. البته اینبار برای تولید یک محصول جدید در یک کارخانه متفاوت .

بنابراین هم در خط تولید و هم در سازمان کار تغییرات ساختاری جدیدی ایجاد شد . خط تولید ایستگاهی مجددا به خط تولید کامل تبدیل شد . یعنی دیگر ایستگاه های کاری به صورت مجزا وجود نداشت . سیکل های کاری طولانی که در قبل از راشتات 1 وجود داشت ، قطع شد و غنی سازی شغل از طریق تعریف وظایف غیرمستقیم صورت گرفت   و بدین ترتیب اولین سیستم تولید مرسدس بنز با نام Prosys ایجاد شد که یک پیش نویس از سیستم تولید مرسدس بنز محسوب می شود . این سیستم به جای ارائه یک مجموعه منظم از استانداردها ، یک مجموعه نه چندان الزان آور از توصیف های سیستم تولید با هدف کمک به کارگران برای درک یازده تم انتخاب شده Prosys بود .هر کدام از این تم ها به چند بخش تقسیم می شدند برای مثال یکی از این اصول "Labour management" است برای شناساندن آن به کار گران ابتدا یک تعریف از آن ارائه می کنند که کارگران با وظایف این تم آشنا شوند . به عنوان مثال " مدیریت کار رابطه بین نیروی کار ، ماشین آلات و سازمان را سازماندهی می کند . سپس اهاف آن را تشریح میکنند . مثلا هدف از مدیریت کار ارتقاء امنیت ، بهره وری ، کیفیت و شرایط کار است .در این مرحله اجزاء مدیریت کار را به کارکنان آموزش می دهند و هر جزء را به صورت جداگانه تعریف نموده و مجددا اهداف و مزایای هر یک از بخش ها را به کارگران آموزش دادند .نکته ای که درباره Prosys  وجود دارد این است که ، این سیستم تنها یک مجموعه نوشتاری برای آموزش کارکنان بود و هیچ راه اجرایی و عملیاتی برای اجرای اجزای آن ارائه نمیداد . به عنوان مثال درباره اینکه چطور سیستم چرخش شغلی - که یکی از بخشهای کار تیمی از زیرمجموعه های مدیریت کار می باشد - در یک تیم اجرا شود توضیحی نمیداد .

وضعیت کرایسلر قبل از ادغام

اوضاع در کرایسلر متفاوت بود . آنها قبل از ادغام ، یک سیستم تولید رسمی و استاندارد شده با عنوان سیستم عملیاتی کرایسلر (COS) ایجاد  کرده بودند . به روز رسانی کرایسلر در اواخر دهه هشتاد در پی یک تغییر ریشه ای در فرایند توسعه محصول ایجاد شد . کاستی های سیستم تولید کرایسلر کاملا مشهود بود . محصولات آنها به علت کیفیت پایین امکان صدور به بازارهای اروپایی را نمی یافتند . با توجه به مشکلات عدیده شرکت به پیشنهاد و هدایت معاون بخش تولید ، گروه مطالعه کرایسلر در سال 1992 برای مطالعه و الگو برداری از سیستم تولید تویوتا به عنوان اثربخش ترین سیستم تولید راهی ژاپن می شود و در سال 94 با پایان این مطالعات سیستم عملیاتی کرایسلر برمبنای سیستم تولید تویوتا با اصول زیر ایجاد می گردد :

1- سیستم دریافت به هنگام و حداقل سازی ذخیره

2- مسئولیت و سازمان تیمی برای کیفیت (زنجیره کششی / توقف کیفیت)

3- تحلیل خطا / فعالیت های حل مساله کیفیت

همچنین COS شامل شامل استانداردها و دستورالعمل هایی برای روش های عملیاتی مثل تعمیر و نگهداری ، روش های کار ، کنترل فرآیندهای آماری و .... می شود . نکته ویژه ای که درباره COS وجود دارد در نحوه اجرای آن نهفته است که با عنوان "Game plan" معرفی می گردد . دراین روش آموزش به صورت آبشاری انجام می شود .اولین قدم آموزش در این سیستم ایجاد احساس نیاز به تغییر در تمام کارکنان است . در واقع مدیران باید به تمام کارکنان بقبولانند که سیستم فعلی جوابگوی نیاز های بازار امروز نیست و باید تغییر کند . برای این کار ،پس از آموزش اصول سیستم تولید به مدیران شرکت نوبط به کارکنان آن می رسد . آموزش به کارکنا به صورت تدریجی و با حوصله و در دو مرحله انجام می گیرد .در مرحله اول ابتدا سرپرستان به کارکنان اصول لازم را آموزش داده و در مرحله دوم آموزش دقیقا روی خط تولید و در حین انجام کار صورت می گیرد . دلیل این کار این بود که افراد استاندارداهای COS را به صورت عملی آزمایش و تجربه کنند . هدف از این شیوه تشویق کارگران به بهبود فرآیند و بهینه سازی جریان تولید بود ، از نظر مدیران کرایسلر این کار به بهبود استانداردها کمک می کند که نتیجه آن بهبود اثربخشی تولید و کیفیت محصول است . درواقع با یادگیری استانداردها به صورت عملی ، کارگران می توانند ضعف های آن را تشخیص داده و باعث ارتقاء آن شوند . پس از اجرای این سیستم ، کرایسلر موفق شد استاندارد تضمین کیفیت لازم را دریافت کند.

 

این قسمت در مجموع یک مقدمه از بحث اصلی یعنی سیستم تولید مرسدس بنز بود که البته هنوز به اتمام نرسیده است . دانستن این مقدمه به فهم مسائل آینده کمک می کند . در قسمت بعد ان شاالله مدل عملیاتی دایملر کرایسلر یا همان سیستم تولید دایملر کرایسلر را شرح خواهم داد .

لینک دانلود کتاب

دریافت
حجم: 1.96 مگابایت
توضیحات: زبان : انگلیسی

لینک دانلود پاورپوینت

دریافت
حجم: 2.79 مگابایت
توضیحات: زبان انگلیسی