نیسان: یک بازگشت دراماتیک - قسمت اول
داستان بازگشت نیسان از ورشکستگی پایان دهه 90 و تبدیل شدن به چهارمین غول خودروسازی جهان ( البته به صورت مشترک با کمپانی رنو) همواره یکی از داستان های جذاب در زمینه مدیریت صنعتی برای من بود . داشتن اطلاعاتی درباره شیوه مدیریت کارلوس غصن مدیر عامل نیسان که ابتدا در نظر ژاپنی ها یک اجنبی و بیگانه بود و اکنون تبدیل به یک قهرمان ملی برای آنها تبدیل شده است ، می تواند برای مدیران صنایع کمک بزرگی باشد. مجموعه«نیسان یک بازگشت دراماتیک» به طور خلاصه به این مسئله می پردازد.
(مطالب این متن مربوط به اوایل قرن 21 و پیش از زندانی شدن کارلوس غصن به دلیل اتهامات مالیاتی و فساد مالی و همچنین فرار او از زندان توکیو با حمایت آمریکای جنایتکار می باشد).
مطالب از یک مطالعه موردی ترجمه شده که در سال 2007 برنده جایزه استراتژی و مدیریت عمومی اروپا گشته است.
مطالعه موردی زیر ، با حمایت مالی و پژوهشی موسسه تحقیقاتی INSEAD-PwC در سازمان های با کارائی بالا ، توسط Kathryon Hughes ،دستیار پژوهش نوشته شده است . Jean-louis Barsoux به عنوان محقق ارشد و Jean-francois Manzoni به عنوان دانشیار رشته مدیریت در INSEAD مسئول انجام پژوهش بودند.
جلوگیری از تبدیل شدن به آهن قراضه !
در مارس 1999 زمانیکه رنو و نیسان اتحاد خود را اعلام کردند ، مطبوعات به نقل از هر دو طرف عنوان می کردند که دو شرکت به خوبی یکدیگر را تکمیل می کنند. رنو با پرداخت مبلغ 5.4 میلیارد دلار برای خرید بیش از 36 درصد از سهام نیسان ، باعث کاهش بدهی های گسترده خودروساز ژاپنی شد. همچنین رنو توانست با این ادغام به دو بازار بزرگ آمریکای شمالی و آسیا که تقریبا در آن حضور نداشت دست یابد. در مقابل نقاط قوت بازار رنو در اروپا و آمریکای لاتین بود که نیسان سهم چندانی در آن نداشت. به همین ترتیب رنو به مهندسی و تخصص ساخت و تولید نیسان دست یافت و نیسان به دانش و استعداد طراحی و بازاریابی رنو . از نظر تئوریک ، به نظر می رسد که تناسب کاملی برقرار است ، اما تحلیل گران و ناظران صنعت تردید جدی درباره توافق و تعامل دو شرکت داشتند.
اولین دردسر وضعیت مالی ناامید کننده نیسان بود ، این شرکت در 6 سال از 7 سال گذشته دارای زیان دهی جهانی بود. در بازار داخلی نیسان ، تنها 4 مدل از 43 مدل تولیدی ، سود دهی داشتند. بدهی این شرکت در حدی بود که مثلا در سال 1998 تنها 1 میلیارد دلار بهره بدهی ها را پرداخت می کرد ، پولی که بایددر به روز رسانی خط تولید سرمایه گذاری می شد. برای ماهها مدیر عامل نیسان ، یوشیکازو هاناوا ، تلاش می کرد با یک سرمایه گذار خارجی رابطه ای مطمئن برقرار کند ، درحالیکه سایر خودروسازان می رسیدند به آن نزدیک شوند.شرکت های بزرگتر ، با درآمدبیشتر و سوابق شراکت بهتر نسبت به رنو ، از مذاکره با نیسان دوری می کردند. فورد که روابط مالی آن با مزدا دیگر خودروساز ژاپنی به سال 1979 برمی گردد ، با مشاهده مشکلات نیسان از معامله با آن طفره رفت.دایملر کرایسلر نیز با بازی با ارقام و قیمت ها و همچنین انتظار مقاومت ژاپنی ها دربرابر تغییر از این توافق کناره گیری کردند. درواقع یکی از افراد کرایسلر پرداخت 5 میلیارد دلار برای نجات نیسان را با قرار دادن این پول در یک ظرف فلزی و پرتاب آن در اقیانوس مقایسه کرده بود .
پس از آن بود که رنو با اعتبارش به عنوان یک ناجی ظاهر شد. ادغام ناموفق رنو و ولوو در اوایل دهه 90 - به دلیل مسائل گسترده فرهنگی - هنوز از ذهن ها پاک نشده بود . همچنین فرور ملی فرانسه شدیدا وابسته به رنو بود. شرکتی که تا پنج سال پیش کاملا دولتی بود و اکنون(در زمان اتحاد با نیسان) فقط 44 درصد سهان آن برای دولت باقی مانده است. اگر بخواهیم از دید فرهنگی صحبت کنیم ، این مسائل پیچیده توسط یک تحلیلگر صنعتی اینگونه بیان می شود : درس های زیادی از برخورد فرهنگی دایملر و کرایسلر گرفته شد اما این ادغام هیچ شباهتی به اتحاد رنو ونیسان ندارد ... هر دوی آنها در درون خود حسی ناسیونالیستی داشته و به شدت وطن پرست هستند و هر یک معتقدند که راه آن ، راه درست برای دستیابی به اهداف است . ما شاهد دوره ای مثل دندان درآوردن یک یا دو ساله خواهیم بود تا دوطرف بتوانند احساس درستی نسبت به یکدیگر داشته باشند ."دو قاطر هیچ گاه نمی توانند نقش یک اسب مسابقه را ایفا کنند " جمله ای بود که مدیر عامل یک خودروسازی اروپایی به طور خلاصه بیان کرد.
این بدبینی ها - نسبت به شرایط نیسان و اختلافات گسترده دو شرکت - به طور گسترده ای منتشر شد . اخبار مذاکرات منجر به سقوط ارزش سهام رنو گشت و زمانیکه شرکت فرانسوی پیشنهاد خود برای خرید سهام نیسان را افشا کرد ، سه آزانس رتبه دهی اقتصادی به طور جداگانه در گزارش هایی به بررسی بدهی های رنو پرداخته و این اقدام را دارای پیامدهای منفی برای رنو عنوان کردند. فایننشال تایمز این گونه بیان کرد که ممکن است مالیات دهندگان فرانسوی بهای این اقدام رنو را پرداخت کنند ، و گفت که مدیران ارشد رنو در درخشش چشم انداز خود از این اتحاد کور شده اند. حتی خوشبین ترین ناظران نیز افق بازده مثبت - با فرض اینکه اتحاد باعث گستردگی فضای کسب و کار شده و موانع فرهنگی به تدریج رفع شوند - را در دوره ای بلند مدت می دیدند.
از همان ابتدا گستردگی مشکلات نیسان مشهود بود. این شرکت تعداد بسیار زیادی کارخانه ( برخی از آنها با 50 درصد ظرفیت اسمی خود مشغول به کار بودند ) تعداد زیادی قالب خودرو (25 شاسی گران قیمت در مقایسه با 4 شاسی فولکس واگن) ، تعداد بالای تامین کننده ها ( 3000 تا ، تقریبا ده برابر فورد ) و تعداد بسیار زیادی فروشنده در ژاپن را در اختیار داشت. آنطور که به نظر می رسید راه حل اصلی این بحران یک جراحی عمیق و ریشه ای بود. در حالیکه این راه حل ، مقابله با شیوه های ریشه ای و عمیق کسب و کار ژاپنی مثل استخدام مادام العمر و روابط نزدیک با تامین کنندگان در گروهبندی های پیوسته صنعتی به حساب می آمد. البته میزان سهام رنو در نیسان تنها حق وتو را در اختیار این شرکت می گذارد در حالیکه حل مشکلات نیاز به تغییرات اساسی دارد. آنطورکه یک بانکدار سرمایه گذار اشاره می کند : من ترجیح می دادم رنو 51 درصد از سهام نیسان را می خرید حتی اگر این کار به معنی پذیرفتن مسئولیت بدهی های این شرکت در ترازنامه رنو باشد . چراکه از این طریق رنو تبدیل به سهامدار اصلی و رئیس نیسان می شد و می توانست مستقیما هدایت سیستم را بر عهده بگیرد تا اینکه بخواهد برای آن مذاکره کند.
چالش نامطلوب تلاش برای ایجاد کار اتحاد به کارلوس غصن (گون) سپرده شد . پیشنهاد این کار توسط توسط لوییس شوایتزر نفر شماره دو در رنو و نیروی محرکه اصلی در پشت پرده برنامه های کاهش هزینه در رنو صورت گرفت . شوایتزر به صور خصوصی عنوان کرده بود که بدون موافقت غصن برای این کار وی معامله سهام را امضا نمی کرد .
قسمت بعد : غصن فرمان را بدست می گیرد.
