درس هایی از مرسدس بنز - قسمت دهم

همانطور که در قسمت های قبل گفتم MPS شامل پنج زیر سیستم ، 15 اصل عملیاتی و 92 ابزار اجرایی می باشد که در این قسمت این موارد را مورد بررسی قرار خواهم داد .

ساختار و محتوای سیستم تولید مرسدس بنز (MPS)

MPS از سه سطح تشکیل می شود . زیرسیستم ، اصول عملیاتی یا عملکردی ، ابزارها .5 زیرسیستم MPS که از سیستم تولید کرایسلر گرفته شده اند  به 15 اصل عملیاتی تقسیم می گردند . اصول عملیاتی و زیرسیستم ها برای تمام کارخانه های مرسدس بنز در تمام جهان مشترک و لازم الاجرا هستند . زیرسیستم ها تم ها یا قالب های اصلی سیستم تولید را نشان می دهند در حالیکه اصول عملیاتی وجه تمایز این قالب ها را مشخص می کنند . ابزارها اما روش های اجرایی اصلی و بهترین روال عملکرد را در سیستم تولید مشخص می کنند . این سه سطح در کتابچه "شرح سیستم " MPS توصیف شده اند .

جدول زیر ، زیرسیستم ها و اصول عملیاتی را معرفی و ارتباط بین آنها را نشان می دهد.

در جدول ، تعداد ابزارهای هر زیرسیستم و همچنین هر اصل عملیاتی مشخص شده اند . ابزارهای MPS جزئی ترین و ویژه ترین سطح سیستم تولید را نشان می دهد . نشان دادن جزئیات در MPS باعث شده است که این سیستم تولید به شکل یک جعبه ابزار مرتب به نظر بیاید که همه ابزارهای موجود در آن به وضوح قابل رویت بوده و با یک نگاه مختصر می توان فهمید که هر ابزار متعلق به کدام بخش است . نکته جالب توجه در جدول فوق این است که به راحتی می توان فهمید به کدام یک از زیرسیستم ها توجه بیشتری شده است . همانطور که ملاحظه می شود ، زیرسیستم "زیرساخت های انسانی" با پنج اصل عملیاتی و 32 ابزار دارای بیشتری تعداد نسبت به سایر زیرسیستم ها است . پس از آن زیرسیستم "کیفیت و ..." از نظر تعداد ابزار در رده دوم قرار دارد . این مسئله نشان دهنده اهمیت بیشتر این دو زیرسیستم برای طراحان MPS است .

مشابه COS به نظر می آید که MPS نیز دارای ساختاری با قسمتهای مستقل از هم است . اگر به ساختار سیستم تولید تویوتا دقت کرده باشید ، متوجه خواهید شد که TPS دارای یک ساختار کاملا بهم وابسته و یکپارچه است .نقطه شروع TPS "فعالیت های بهبود دهنده رد گروه های کوچک " است مسیر توسعه به صورت یک زنجیره علت و معلولی به سمت هدف TPS یعنی " افزایش سود تحت رشد آرام اقتصاد " هدایت می شود . کلید TPS درک رابطه بین اجزای این زنجیره علی و چگونگی اثرگذاری آنها بر یکدیگر است ، مثل رابطه کانبان و JIT . در حالیکه MPS دارای اجزائی کاملا مستقل از هم است و در واقع یک مجموعه از روش های کاری مستقل به حساب می آید .

ابزارهای MPS

جدول زیر ابزارهای MPS را به تفکیک اصول عملیاتی نشان می دهد (تمام تلاش خود را برای بالا بردن کیفیت عکس کردم ، در صورتی که واضح نیست به فایل PDF کتاب که در قسمت اول قرار دادم صفحه 162 مراجعه کنید ).

درباره این جدول توضیحاتی لازم است که با مثال برای شما توضیح خواهم داد . به طور مثال اصل عملیاتی "رهبری" دارای 12 ابزار است که این ابزارها از شماره 1.1.1 تا 1.1.12 شماره گذاری شده اند . عدد اول نشان دهنده زیرسیستم ، عدد دوم نمایشگر اصل عملیاتی و عدد سوم نشان دهنده ابزار است .

آنطور که در کتاب نوشته شده شرح هر یک از ابزار ها و مزیت استفاده از آنها در کتابچه "شرح سیستم" آورده شده است . کتاب در باره دو مورد توضیحاتی ارائه نموده که در ادامه شرح آن را قرار خواهم داد. لازم بذکر است که برای یافتن کتابچه شرح سیستم تلاش کردن اما تا کنون موفق نبودم . اطلاعات مربوط به هر ابزار به شکلی قابل فهم در آن قرار داده شده است تا همه کارکنان براحتی آن را درک کنند .

ابزار Kitting یکی از ابزارهای اصل عملیاتی "فرآیندهای جریان مستمر" از زیرسیستم JIT است و یک ابزار سخت افزاری به حساب می آید که شرح آن اینگونه است :

پرکردن ظرف با قطعات مورد نیاز برای تکمیل یک قطعه کار یا یک ماموریت .

انتخاب مکانی به عنوان مرکز نگهداری مواد یا "سوپرمارکت" در نزدیکی محل مورد استفاده .

استفاده از کشنده ها (وسایل حمل کننده ایی که قطعات در پشت آنها جای می گیرند) و انتقال قطعات به صورت مختلط برای انتقال قطعات.

قطعات باید با توجه به محل توزیع به صورت متوالی در کیت های مخصوص خود (بسته بندی) قرار گرفته باشند .

هر کیت شامل قطعات یک ماموریت یا کار است (مثلا کیت قطعات مخصوص داشبورد یا سان روف و...).

کیتینگ بسته به اینکه در کدام حالت از نظر اقتصادی مقرون به صرفه تراست می تواند به صورت گروهی یا معمولی صورت گیرد .

تاکنون 10 مستند ساخت خودرو از خودروسازی های مختلف مشاهده کردم از جمله سه خودروسازی آلمانی بنز ، آئودی و بی ام دبلیو . باید بگویم که ابزار Kitting تنها در خودروسازان آلمانی اجرا می شود ، البته از در مقایسه با کرایسلر ، لکسوس ، نیسان و رولز رویس که مستند ساخت در آنها را دیده ام . شیوه کار به این شکل است که در هر بخش از مونتاژ یک نفر به عنوان مسئول سوپر مارکت وجود دارد که باید قطعات مورد نیاز هر بخش را از محلی که برای آنها در نظر گرفته شده است به خط تولید انتقال دهد .

مزایای مورد اشاره برای این ابزار عبارتند از : دریافت قطعات چندگانه مورد نیاز برای مونتاژ یک بخش در یک ظرف (کانتینر) ، کاهش راه رفتن اپراتور مونتاژ برای دسترسی به قطعات مورد نیاز ، حذف فضای اشغال شده توسط قفسه هایی که قطعات باید در آن نگه داری شوند ، بهبود کنترل دیداری به دلیل نبود انبارهای نگهداری در محل مونتاژ و جلوگیری از اشتباه و تصحیح خطای راحت تر در مونتاژ با قرار دادن قطعات مربوط به هر بخش از خودرو در یک کیت .

این توضیحات اگرچه تا حدودی جزئیات را بیان می کند ، اما پاسخگوی بسیاری از مسائل نیست مثلا وسیله حمل استاندارد برای این ابزار تعریف نشده است یا اینکه چطور قطعات مربوط به چند ماموریت به صورت گروهی کیتینگ یا بسته بندی و ارسال گردد ؟ یعنی توضیحات داده شده بیانگر جزئیات اجرایی نیستند . همین ضعف درباره مزیت های عنوان شده نیز وجود دارد مثلا کیتینگ چگونه به تصحیح خطا کمک می کند . برای تکمیل این مساله اکنون یکی از ابزارهای نرم افزاری MPS را شرح می دهم .

ابزار "یکپارچه سازی (ادغام) ماموریت ها" یعنی ابزار شماره 1.4.1 :

گروه مسئول ماموریت های مستقیم و غیر مستقیم مشخص شده می باشد ، ماموریتهایی مثل نگهداری ، کیفیت ، زمان سنجی ، تقاضای به موقع قطعات و .... 

ماموریت های غیر مستقیم بخشی از سیستم چرخشی درون گروهی هستند.

ماموریت های غیر مستقیم توسط اپراتورهای آموزش دیده درون تیم انجام می شود .

مزایای ذکر شده برای این ابزار عبارتند از : کاهش هزینه های سربار ، بهبود مسئولیت پذیری و درگیر شدن کارکنان در کار، ترویج فرهتگ توسعه یافتن یا بهبود یافتن در کارکنان ، ارائه کمکهای ارگونومیک و .... .

مثال فوق نیز نشان می دهد که شرح MPS در یک سطح عمومی و کلی قرار دارد . این تعاریف به طور خاص محتوای ماموریت های غیر مستقیم را شرح نمی دهد . به عنوان مثال کارگران مجبور به انجام چه وظایفی در مورد کنترل و تضمین کیفیت هستند . یا چه تحصیلاتی برای اپراتور آموزش دیده لازم است . یکی از مسئولیت های مهم که در این ابزار آمده است اجرای زمان سنجی ها است . یعنی کارگران با استفاده از ساعت های مخصوص دقت کنند که در ماموریت خود از زمان تعیین شده استاندارد تجاوز نکنند ، اما درباره این موضوع توضیحات بسیار مختصری داده شده ، دقیقا همان چیزی که در فوق گفته شده است .

این دو نمونه که به دلخواه توضیح دادم کاملا اثبات می کند که شرح ابزارها و استانداردسازی در MPS بسیار کلی است و این مساله برای اجرای آن یک تهدید به حساب می آید . باید جزئیات بیشتری درباره آنها گفته شود و همچنین باید به صورت دقیق تمام گامهای استانداردسازی  هر ماموریت توصیف گردد .

قصور در دادن توصیف عمیق درباره استانداردهای MPS باعث خواهد شد که کنترل منظم و دقیق کیفیت و فرایندهای تولید به درستی صورت نگیرد . ابزارهای نظارتی بسیار کلی و شدیدا مبهم توصیف شده اند . نکته مثبت دراین رابطه این است که استانداردها به عنوان اصول همیشگی و غیرقابل تغییر تعریف نشده اند چراکه یکی از وظایف زیرسیستم بهبود مستمر بهبود و ارتقاء مداوم استانداردها است . با توجه به این زیرسیستم ، روی کمک کارگران کارگاه در تنظیم و پالایش مداوم استانداردها حساب ویژه ای باز شده است . دانش ضمنی کارگران در این سیستم استاندارد شنیده شده ، یکپارچه سازی شده و در تمام سازمان منتشر می گردد . این نکته مثبت در MPS دیده می شود که کارگران در به اشتراک گذاری دانش و تجربه خود تشویق می شوند . این یک رویکرد جدید است ، چراکه پیش از این کارگران تنها برای ارائه پیشنهاداتی در بهبود کار خود تشویق می شدند و این بهبودها تنها در همان محل اجرا می شد ، اما با اجرای MPS با بهبود نظام پیشنهادات کارگران به تمرکز روی بهبود استانداردهای تولید تشویق می گردند .

این قسمت نیز به پایان رسید . قسمت بعد که موقتا قسمت پایانی این مجموعه خواهد بود ،درباره تفاوت ها و شباهت های MPS و TPS بحث خواهم نمود .