درس هایی از مرسدس بنز _ قسمت سوم
از این قسمت به بعد، کلیه مطالب درباره سیستم تولید مرسدس بنز یا MPS خواهد بود . در این قسمت درباره چگونگی شکل گیری این سیستم و چرایی آن پس از ایجاد و اجرای DCPS می پردازم.
MPS شباهت بسیاری با DCPS دارد و درواقع برمبنای همان طراحی و اجرا شده است . تفاوت اصلی این دو در مباحث مربوط به سیاست کار است. تیم pmi برای ایجاد DCPS از نمایندگان اتحادیه شرکت ها استفاده نکرد ،اما تیمی که مسئول ایجاد MPS بود از دو دسته نمایندگان اتحادیه شورای کار و متخصصان ناحیه سیاست کار تشکیل شد. به این ترتیب با مشارکت دادن این دو بخش ، به نوعی حمایت آنها و کارکنان برای اجرای سیستم جلب شد.
تفاوت دیگر تیم pmi و تیم mps این بود که pmi ایجاد شد برای نوشتن و مستند سازی سیستم تولید در حالیکه ماموریت ایجاد mps ، ایجاد فرآیندی برای مذاکره و بدست آوردن اجماع بین مدیریت شرکت بنز و شورای کار این شرکت به منظور اجرای DCPS بود. نکته جالب اینجاست که کل زمانی که طول کشید تا pmi نتایج خود را ارائه دهد، پنج ماه بود درحالیکه مذاکرات mps هفت ماه طول کشید.
شورای کار مرسدس بنز ، DCPS را به دو دلیل مورد انتقاد قرار داده بود: اول اینکه ،این سیستم تحت فشار شدید زمانی ایجاد شده بود و دوم ماهیت و شمایل آمریکایی سیستم به وضوح قابل مشاهده بود ( از نظر شورای کار) . در واقع آنها می خواستند سیستم تولیدی با توجه به ساختارها و بافت درونی کارخانه های مرسدس بنز طراحی و اجرا شود چراکه این سیستم تولید اصول فعلی کار در مرسدس بنز به ویژه درباره کار گروهی را در نظر نمی گرفت. نگرانی شورای کار این بود که با اجرای این سیستم که شامل کاهش چرخه کار و به دنبال آن کاهش محتوای کار و بی نیازی به کارگران ماهر می شد ، اصول علمی تیلور مجددا احیا شود.همچنین حذف کردن ماموریت ها و وظایف غیر مستقیم باعث افزایش فشارهای روحی و جسمی روی کارگر می شود . وظیفه تیم پروژه MPS این بود که توافق ها و ساختارهای کنونی کار در مرسدس بنز را با اصول DCPS هماهنگ و ترکیب کند.
بالاخره در دسامبر 1999 تیم توانست موافقت شورای مرکزی کار و نمایندگان اتحادیه کارخانه های مرسدس بنز برای اجرای MPS را جلب نماید. در مقدمه فایل نوشتاری با عنوان "شرح سیستم MPS" صراحتا بیان شده است که : "هرچند مدل عملیاتی دایملر کرایسلر مارا در اجرای سیستم همراهی خواهد کرد ، اما روش ها و روندهای عملیاتی واقعی تحت تاثیر شرایط محلی ، آداب و رسوم ، مشتریان و موافقت نامه های کاری کارخانه های مرسدس بنز خواهد بود ." سرانجام در ژانویه 2000 ، شرح سیستم MPS کامل شد . این سیستم کاملا بر طبق DCPS طراحی شد با این تفاوت که به دلیل وجود موافقت نامه های موجود بین شورای کار و مدیریت مرسدس بنز ، مثل موافقت نامه هایی درباره کار گروهی و آموزش کارکنان ، تعداد ابزارهای عملیاتی 92 عدد در نظر گرفته شد در مقابل 83 ابزار DCPS . بنابراین مشکل اول در راه اجرای MPS یعنی موافقت نامه ها و اصول MPS ، بر طرف شد . اما مشکل دیگری در هنگام اجرای این سیستم پدید آمد : بعضی از ابزارهای سیستم مثل سیستم هشدار کیفیت و توقف ماشین و توقف کیفیت (معادل جیدوکا و آندون در تویوتا) ، برای کارخانه های مونتاژ کارایی دارند نه برای کارخانه های ساخت و تولید مثل تراشکاری ها ، ماشین کاری ها و ... . برای به حساب آوردن تفاوت در تمرکز و نوع تولید در کارخانه های مختلف ، قانون 10-90 معرفی شد. طبق این قانون کارخانه ها موظف به اجرای 90 درصد از 92 ابزار موجود یعنی حدودا 83 ابزار شدن و نسبت به اجرا یا عدم اجرای 9 ابزار باقی مانده که انتخاب آنها نیز بر عهده خودشان می باشد ،می توانند با توجه به نوع تولید و شرایط خاص خود تصمیم گیری نمایند . بنابراین کارخانه ها نسبت به اجرای 83 ابزار بازخواست خواهند شد و اجرا یا عدم اجرای 9 ابزار باقی مانده معادل 10 درصد ، به اختیار خودشان خواهد بود. این امر علاوه بر اینکه مشکل فوق را حل می نمود ، به کارخانه ها یک نوع حس آزادی عمل و خودمختاری نیز می داد که یک جنبه مثبت برای سیستم MPS به حساب می آید ، خصوصا در فرهنگ آلمان ها .
تصویر زیر یک دید کلی درباره ساختار تیم پروژه MPS در اختیارتان قرار می دهد . این ساختار نشان می دهد که تیم به چند بخش مرکز تولید ، کارخانه و سطح مرکزی تقسیم شده است .
قسمت سوم در اینجا به پایان رسید و امیدوارم مورد توجه شما قرار گرفته باشد . در قسمت بعد بخش های مختلف ساختار فوق را شرح خواهم داد ، ان شاالله .
