درس هایی از مرسدس بنز - قسمت پنجم
قسمت پنجم این مجموعه اختصاص دارد به چگونگی آموزش سیستم تولید مرسدس بنز به رده های مختلف این ابر کارخانه .
مشابه سیستم عملیاتی کرایسلر ، اجرای MPS برمبنای آموزش آبشاری بنا شد . در مورد کارخانه Unterturkheim ، آموزش آبشاری از مدیر کارخانه ( سطح E1) آغاز شد ، سپس وی مسئول آموزش مدیران مراکز تولید ( سطح E2 که در اینجا سه مرکز گیربکس ، محور و موتور ) بود ، در ادامه آنها باید به مدیران زیر مجموعه خودشان (سطح E3 مدیران دپارتمانهای کیفیت ، نیروی انسانی و ...) آموزش دهند پس از آنها نوبت به سرپرستان (سطح E4) و در انتها رهبران تیم های کاری (سطح E5) می رسد .
کارگران کارگاه شامل فرآیند آموزش آبشاری نمی شدند . در طول زمان اختصاص داده شده برای تنظیم ارتباطات ، یک سری اطلاعات عمومی اولیه درباره MPS برای کارگران تهیه شد . برای مثال دو صفحه اول فایل اطلاعات عمومی اختصاص داشت به تصاویری خنده دار و مضحک که از سیستم تولید قبلی کارخانه یعنی prosys گرفته شده بود ، که به کارگران نشان می داد MPS چیست و چرا به آن نیاز است. طبق برنامه ریزی ، آموزش سرپرستان به آخرین روز موکول شده بود .
در ابتدا یک ارزیابی اولیه برای اینکه ابزارهایی که در حال حاضر اجرا می شوندرا کشف کنند انجام شد . برنامه ریزی برای اجرای MPS این طور بود که ابزارها به تدریج و در یک برنامه ۳ ساله به کارگاه ها معرفی و اجرغ شوند . بدین صورت که در سال ۲۰۰۰ ، ۲۵ ابزار در سال ۲۰۰۱ ، ۳۴ ابزار و در سال ۲۰۰۲ ، ۳۳ ابزار به صورت عملیاتی اجرا شوند.
در مقایسه با COM ، آموزش MPS جنبه تئوری و مفهومی به مراتب بیشتری در مقایسه به آموزش عملی داشت . به طور مثال تمام ۹۲ ابزار MPS به صورت تئوری در کتابچه شرح سیستم گنجانده شده و در باره تمامی این ابزارها در دوره آموزش بحث شد . این کار البته باعث اعتراض یکی از سرپرستان شد . وی به حجم زیاد مطالب گفته شده در مدت زمان کم اعتراض داشت. یکی از دلایل اینکه سیستم به صورت تئوری شرح داده شد این بود که امکانات آموزش عملی مثل خط تولید آزمایشی فراهم نشده بود . اما ابزارها طبق شرح سیستم آموزش داده شد و به تدریج این ابزارها در خط تولید پیاده سازی شدند.
COS بر خلاف این سیستم ، شیوه آموزش کاملا عملی را در پیش گرفت و با تهیه کردن ۳ خط تولید آزمایشی ، آموزش کارکنان را انجام داد و پس از اجرای موفقیت آمیز سیستم تولید ، آنرا در تمام کارخانه های کرایسلر منتشر کردند.
آموزش طبق برنامه ریزی و زمانبندی که در نظر گرفته شده بود پیش رفت ، اما زمان آموزش در عمل برای گروه های مختلف متفاوت بود ، به طور میانگین زمان آموزش بین 2 ساعت تا 6 ساعت در هر سطح آبشار به طول می انجامید .
برای آموزش هر سطح فایل های پاورپونتی از طرف تیم سطح کارخانه MPS در اختیار آموزندگان قرار گرفت . به علاوه اطلاعات جزئی و دقیقی درباره کارهایی که باید انجام گیرد ، چگونگی کارها و مدت زمان لازم برای آنها به آموزندگان ارائه شد .
هر آموزش دهنده از تمام مطالب داده شده برای آموزش کارکنان مثلا تمام اسلایدها استفاده نمی کرد ، بنابراین آموزش آبشاری استاندارد نبود ، از طرفی همان طور که گفته شد ، برنامه آموزش نیز استاندارد نبود . با این اوصاف چطور می توان اطمینان حاصل کرد که از طریق آموزش اهمیت استانداردسازی را درک کنند ؟ این عدم تاکید روی آموزش استاندارد چه از نظر زمانبندی و چه از نظر محتوا هدفمند صورت گرفته بود . در واقع با اینکار این فرصت به مربیانی مثل مدیران دپارتمان ها و سرپرستان داده شده بود تا آموزش اصول را با توجه به عملکرد مجموعه زیرنظر خود و وظایف آن انجام دهند . مثلا سرپرستان که وظیفه آموزش به رهبران تیم را برعهده داشتند ، می توانستند با ارائه مثال های عملی از کارگاه ، کارایی آموزش خود را بالا ببرند .
مشاهدات نشان می دهد که علیرغم ارائه یک چارچوب استاندارد برای آموزش ، آنچه در آموزش MPS مهم بود ارائه دقیق محتوای آن بود نه توجه به زمانبندی یا چگونگی آموزش .این روش ، به ویژه در سطوح پایین تر اهمیت بیشتری می یابد. آموزش دهندگان اعتقاد داشتند از این طریق بهتر می توان کارگران را به انجام این آموزش ها متقاعد کرد . برای حمایت از کار سرپرستان ، تیم مرکزی MPS یک انجمن سرپرستان از تمام مراکز مرسدس بنز برای ملاقات با مدیران در سالن کنفرانس دایملر کرایسلر را انتخاب کرد . هدف از اینکار بیشتر تبادل تجربیات سرپرستان بین خودشان بود . همچنین این ملاقات به آنها این فرصت را می داد که از مدیران کمک ها و پشتیبنی مورد نیاز خود برای اجرای MPS در سطح کارگاه را درخواست کنند . به همین منظور قبل از اجرای کنفرانس ، یک نظرسنجی بین سرپرستان کارگاه ها پخش شد با سوالاتی نظیر " چه انتظاری از رئیس خود یا تیم پشتیبانی MPS و یا شورای کار در رابطه با اجرای MPS دارید ؟"
یا " چه تجاربی (مثبت یا منفی) تاکنون از اجرای MPS بدست آورده اید ؟" در میان نظراتی که از مرکزی که مزالعه موردی در آن صورت گرفته بود ، از نظر جنبه های مثبت اجرا ، سرپرستان بیشتر به یکپارچگی کارگران کارگاه در سازمان کار اشاره می کردند. ضمن اینکه اجرای 5S را یکی از موارد مهم و اثرگذار MPS میدانستند. آنان اشاره می کردند که محل کار تمیز تر و مرتب تر شده و این باعث بالارفتن سرعت انجام کار شده است .با این حال آنان اشاره می کردند که بسیاری از ابزارهای MPS برای آنها مبهم است و درواقع ، این ابزار ها تاکنون بخشی از کار روزانه آنها که با آن زندگی می کردند نیست و دستورالعمل دقیقی نیز برای آن داده نشده است . به همین دلیل آنها برای توضیح بیشتر برای شفاف کردن و تعریف دقیق فرآیندها فراخوانی شدند. این توصیف ها و اطلاعات بیشتر نه فقط برای سرپرستان بلکه برای کارگرانی که توسط آنها آموزش می بینند بسیار مهم بود . تا اینجا درباره روند اجرای اولیه MPS توضیح داده شد . با اتمام مراحل اولیه ، تمام ابزارهای MPS در سال 2002 اجرا شدند و تیم های سطح کارخانه MPS با هم تشکیل یک نهاد متمرکز با نام "اداره MPS" دادند . هدف از این نهاد ارائه پشتیبانی و مشاوره درباره MPS و ابزارهای آن به مراکز و همچنین درصورت لزوم بازنگری در آنها بود . اعضای این اداره همان اعضای تیم کارخانه MPS بودند به علاوه چهار کارشناس MPS که زیر نظر یکی از مدیران سطح 3 فعالیت می کردند .
این اداره علاوه بر وظیفه مشاوره ، وظیفه آموزش MPS و از همه مهمتر نظارت بر نحوه اجرای MPS برای اطمینان از اجرای درست و دقیق آن را برعهده داشت .
در اینجا مشکلی به وجود آمد . برخی از مراکز تولید مانند مرکز Z ، نگران استقلال کاری خود پس از متمرکز سازی سازمان MPS در سطح کاری خود شدند ، همچنین آنها نگران توانایی خود برای انطباق با استانداردهای جدید بودند . به ویژه آنها از این می ترسیدند که از این به بعد استانداردها توسط افرادی طراحی شوند که با مسائل کف کارگاه و محیط تولید هیچ آشنایی نداشتند .
یکپارچه سازی و متمرکز سازی از طرفی باعث انتشار دانش و تجربه کارگران در سطح کارخانه شد و از این طریق آنها توانستند آزادانه استانداردهای کاری خود را بهبود دهند .
پایان قسمت پنجم
دو یا سه قسمت بعد درباره چگونگی بازرسی ها در MPS خواهد بود .
