برق و مدیریت

ONLY THOSE WHO DARE, DRIVE THE WORLD FORWARD

برق و مدیریت

ONLY THOSE WHO DARE, DRIVE THE WORLD FORWARD

برق و مدیریت

رهبری یعنی عالی عمل کردن اطرافیان در حضور شما و از بین رفتن این اثرگذاری در غیابتان.
رهبری یک عنوان نیست ، یک رفتار است ، رهبر گونه زندگی کنید.
یک لشگر از گوسفندان که توسط یک شیر هدایت شوند ، می توانند بر یک لشگر از شیران که توسط یک گوسفند هدایت می شوند غلبه کنند.
معلمی شغل انبیاست، رهبری شغل خداست.

دنبال کنندگان ۱ نفر
این وبلاگ را دنبال کنید

درس هایی از مرسدس بنز - قسمت نهم

دوشنبه, ۱۲ بهمن ۱۳۹۴، ۰۳:۳۱ ق.ظ

 قسمت نهم ، آخرین قسمت مربوط به بازرسی MPS خواهد بود . در این قسمت ادامه قسمت مشاهدات بازرسی را مورد بررسی قرار خواهم داد .

یکی دیگر از مواردی که در طی بازرسی مشاهده شد ، امکان پذیر نبودن عملیاتی کردن برخی از روش ها و ابزارهای MPS در محیط کارگاه بود که در جریان بازرسی مشخص شد . اگرچه بازرسان از بین افراد با تجربه  خصوصا افراد بخش کنترل یا مدیریت کیفیت انتخاب شده بودند و برای بازرسی آموزش های لازم را پشت سر گذارده بودند و همچنین تجربه زیادی به صورت عملی از کارگاه داشتند ، با این حال باز هم با تمام جنبه های کار در کارگاه و مسائل مربوط به تولید آشنایی نداشتند در نتیجه خواستار اجرای بی کم و کاست و دقیق MPS بودند در حایکه این امر در برخی موارد عملا ممکن نبود . به این ترتیب بازرسان به جای ارائه گذارش ایراد در اجرای عملی MPS ، از نمره اجرای MPS در آن بخش می کاستند .  به عنوان مثال ، یکی از اصول تولید ناب این است که ذخیره یا بافر بین دو ایستگاه تولید ناکارآمد و بی اثر است و باید حذف گردد . در حالیکه در برخی موارد وجود بافر در بین ایستگاه ها اجتناب ناپذیر است مثلا اگر دو خط تولید دارای ماشین آلات و پیچیدگی متفاوت باشند و زمان اجرای چرخه تولید در آنها نیز متفاوت باشد ، به طور قطع بین ایستگاه ها مقداری ذخیره قطعات به وجود خواهد آمد . آن طور که نویسنده کتاب بیان می کند ، بازرسان قادر به تشخیص و تمیز دادن بین آنچه که ایده آل است با آنچه در عمل امکان پذیر است نبودند ، در نتیجه برای نمونه فوق به جای اینکه بدنبال راهی برای هماهنگ سازی و رفع مشکل باشند و یا این مساله را به مافوق خود گزارش دهند ،  صرفا روی نمره دادن به چگونگی اجرای MPS متمرکز شده بودند . نقش بازرس تنها جمع آوری اطلاعات درباره چگونگی اجرای MPS نبود ، بلکه آنها باید مانند یک مشاور خارجی به بهبود اجرای آن نیز کمک می کردند .

این مساله در بخش اول بازرسی که جمع آوری مدارک مستند و همچنین مصاحبه ها بود نیز به وضوح قابل مشاهده بود . یعنی بازرسان پس از جمع آوری مدارک و پی بردن به نکات کلیدی به بایگانی آنها و دادن نمره به سرپرستان پرداختند .

علاوه بر این ، با توجه به نقش افراد مورد بازرسی ، مشاهدات کیفی تاثیر پذیری نتایج از برخی روابط را نشان می دهد ، به عنوان مثال رابطه نزدیک و دوستانه بین بازرس و فرد تحت بازرسی ، رده شغلی یا تجربه فرد مورد بازرسی که مسئول ارائه مدارک نیز هست می تواند روی نتیج اثر بگذارد . یکی از این موارد وجود اخلاف بین نظرات رهبران تیم های کاری سخنگوهای گروه ها (هر گروه از چند تیم کاری تشکیل می شود ) بود و با توجه به مدارک ارائه شده توسط رهبران تیم ها که مسئول کنترل کیفیت حیطه خود نیز بودند ، نتایج بهتری بدست آمده بود نسبت به آنچه که سخنگو ها ارائه می دادند . علل مختلفی برای این مساله مطرح شد ، از جمله اینکه یکی از سخنگوها صراحتا بیان کرد که تاکنون هیچوقت مقابل یک جمع بزرگ از افراد رده بالا صحبت نکرده است و این مساله باعث شد وی نتواند آنطور که باید به سوالات پاسخ دهد . در واقع وی از عدم آمادگی خود برای این وضعیت سخن می گفت و همچنین عنوان کرد که وی از قبل به نوعی دچار ترس از عواقب درست پاسخ ندادن شده بود و این مساله کار را برای وی دشوارتر نمود . این مثال وجود ارتباط بین نحوه ارائه اطلاعات به بازرس و نمره بازرسی را تایید می کند . البته عوامل اثرگذار دیگری نیز در وجود تفاوت بین نمره بازرسی و وضعیت اجرای عملی آن وجود دارد ، از جمله اینکه برخی از کارگران به محض مشاهده خود تحت آزمون و کنترل ، به صورت انفجاری ، در آخرین دقایق به بهبود کار خود و اجرای برخی اصول MPS پرداختند ، با این حال اکثر بازرسان این نوع زیباسازی در آخرین دقیقه را تشخیص داده مورد انتقاد قرار دادند و از افراد درخواست کردند که وضعیت را با صداقت و آنطور که هست بیان کنند .

اثر بخشی بازرسی : تئوری در مقابل عمل 

کارکرد اصلی بازرسی MPS اطمینان حاصل کردن از اجرای دقیق MPS در کارگاه با توجه به کتابچه "شرح سیستم" و همچنین درست اجرا شدن ابزارهای MPS بود . اکنون سوال این است که آیا بازرسی MPS در دستیابی به این هدف موفق شد ؟ به عبارت دیگر آیا MPS فقط یک نوع پوشش ظاهری است یا به یک سبک زندگی در کارگاه کبدل شده است ؟

در ادامه نویسنده مشاهدات خود را درباره این موضوع بیان می کند . اگرچه شرایط کار در کارگاه ها با یکدیگر متفاوت است اما باید گفت یک تفاوت نسبی بین آنچه که MPS به صورت تئوری بیان می کند با آنچه که در عمل قابل مشاهده است وجود دارد . برای نمونه MPS استانداردی را برای تعیین بهره وری با استفاده از فرمول بهره وری ماشین توسط کارگران تعیین نموده است . بازرسان می توانند این سطح را با استفاده از برگه هایی که کارگران روی ماشین آلات نصب نموده و نتایج محاسبه بهره وری را روی آن یادداشت می کنند ، بررسی نمایند. با این حال بازرسان نمیتوانند مقداری که اصطلاحا ماشین در آن بهره ور است ، تعیین کنند . چرا که بین دانش نظری و دانش فنی و عملی تفاوت هایی وجود دارد . در مرکز Z که عملا مورد مشاهده نویسنده قرار گرفته بود ، پس از مدتی کارگران یک مقدار تقریبی را به عنوان بهره وری ذکر می کردند و محاسبات استاندارد آن به راحتی فراموش شد .  ارائه استانداردهایی برای محاسبه بهره وری لزوما به معنی اجرای آنها نیست . یکی از دلایل این مسئله مرتبط می شود با بحث استاندارد سازی و کنترل . این ارتباط را می توان اینگونه مشخص شد که پس از بررسی های اولیه درباره نتایج بهره وری مشخص شد که بهره وری در یکی از ماشین های کاری بالاتر از ماشین های مشابه در مناطق دیگر است . سپس مدیران و کارشناسان روی این مساله تمرکز بیشتری نموده و به کنترل دیداری روی آوردند . در اینجا مشخص شد در منطقه ای که ماشین ابزار با راندمان بهتری کار می کند ، کارگری که مسئولیت ماشین را برعهده دارد از دانش تجربی بهتری در چگونگی استفاده از ماشین و نگهداری آن برخوردار است . این مسئله اهمیت کنترل را نشان می دهد و اهمیت استانداردسازی در این است که می توان دانش و تجربه این فرد ماهر را از طریق استاندارد سازی در تمام کارخانه های شرکت منتشر نمود و بهره وری کل سیستم را ارتقا داد . اما از طرفی ارائه آمار بهره وری توسط این کارگر ماهر ، باعث شد که کارگران شیفت های دیگر دچار استرس شده و روی خود احساس فشار کنند ، در نتیجه آنها اقدام به ارائه آمار به صورت تخمینی با توجه به آمار کارگر ماهر نمودند .

این مساله یکی از تفاوت های اجرای تئوریک سیستم تولید با شرایط آن در عمل را نشان می دهد . در واقع به نوعی می توان گفت MPS برای یک مدینه فاضله طراحی شده بود !

یکی دیگر از تفاوت های تئوری و عمل ، در نحوه آموزش به کارکنان تازه وارد مشاهده شد ، یعنی آنچه که MPS برای آموزش در کارگاه در نظر داشت و آنچه که عملا در کف کارگاه به منظور آموزش انجام می گرفت . یعنی MPS دستورالعملهایی برای آموزش در نظر گرفته بود ، اما کارگران با تجربه تر که معمولا مسن تر از دیگران بودن ، آن طور که خودشان آموزش دیده بودند و یا احساس می کردند مناسب اقدام می کردند .

در روش آموزش MPS ، کارگر ماهر بر اساس اصول چهارگانه REFA (یک سیستم تولید استاندارد آلمانی که با مشارکت کل صنایع آلمان طراحی شده است) اقدام آموزش نیروی جدید نموده و وظایف را به صورت دنباله ای ، ابتدا به آرامی و با اشاره به آنچه که با اهمیت تر است آغاز می کند و در ادامه به صورت جزئی وی را راهنمای خواهد کرد . مهم ترین اصل این که روی کیفیت تمرکز شود . برای اینکار از ابزار هایی برای بررسی صحیح بودن مونتاژ قطعه استفاده می شود . در مرحله بعد ، کارگر جدید به آرامی کار را آغاز نموده و کارگر ماهر با هر مرحله ای که وی به درستی پشت سر می گذارد وظیفه دارد او را مورد تشویق شفاهی قرار دهد . این کار باعث می شود مراحل مونتاژ در ذهن فرد باقی بماند . پس از آنکه کارگر با تجربه از کار فرد جدید راضی شد ، وی را با کار خود تنها می گذارد و پس از مدت زمان نیم ساعت برای بررسی کار وی دوباره باز می گردد . در این مرحله مربی مجددا نکات اصلی را تکرار نموده و دستورالعمل هایی برای راحت تر انجام دادن کار ارائه می دهد . پس از اینکه کارگر این مرحله را نیز پشت سر گذاشت ، مربی یک فرم تایید که به منزله پذیرفته شدن تازه کار است را امضا می کند . در برخی موارد قسمت هایی که تازه کار مونتاژ می کند با یک برچسب مشخص می شود تا در صورتی که اشکالی در آن وجود داشت که بعدا مشحص شد ، بتوان به راحتی ریشه ایراد را پیدا کرد .

به این نوع فرآیند آموزش "القا" گفته می شود . اما در سطح کارگاه هنوز دستورالعمل های کار استاندارد به درستی اجرا نشده است ، در نتیجه نمی توان انتظار آموزش به شیوه استاندارد داشت . یعنی کارگاه همچنان با روال مرسوم خود فعالیت می کند . 

البته این نکته را باید اضافه کنم که نوشتن کتاب همزان با اجرای MPS انجام شده است ، همانطوری که مسئولین تویوتا عنوان می کنند ، سیستم تولید آنها پس از حدود 50 سال به تکامل امروزی رسیده است و نباید انتظار داشت که یک سیستم تولید ظرف مدت کمتر از یک سال نتایج مثبت خود را نشان دهد .

بدین ترتیب مطالب مربوط به بازرسی MPS به پایان رسید . به نظر بنده در این چند قسمت ده ها یا شاید صدها نکته آموزشی برای همه مدیران وجود داشت . اما اگر بخواهم به صورت کوتاه چیزی در این باره بگویم دو نکته زیر خواهد بود :

1 - شرکتی مثل بنز نیز از بسیاری جهات مشابه وضعیت صنایع داخلی ما بود ، از نظر فرهنگ ، وضعیت کارکنان ، شرایط کار  و... اما مدیریت آنها با تلاش و پشتکار به دنبال رفع مشکلات موجود برآمد و کاملا مشخص است که موفق شده است .

2 - معنی بازرسی ، مچ گیری نیست ، بازرسی هم نوعی آموزش است .

قسمت بعد ساختار و محتوای MPS مورد بحث قرار خواهد گرفت .

موافقین ۲ مخالفین ۰ ۹۴/۱۱/۱۲

نظرات  (۰)

هیچ نظری هنوز ثبت نشده است

ارسال نظر

ارسال نظر آزاد است، اما اگر قبلا در بیان ثبت نام کرده اید می توانید ابتدا وارد شوید.
شما میتوانید از این تگهای html استفاده کنید:
<b> یا <strong>، <em> یا <i>، <u>، <strike> یا <s>، <sup>، <sub>، <blockquote>، <code>، <pre>، <hr>، <br>، <p>، <a href="" title="">، <span style="">، <div align="">
تجدید کد امنیتی