درس هایی از مرسدس بنز - قسمت یازدهم

سیستم تولید مرسدس بنز و سیستم تولید تویوتا

در این قسمت دو سیستم تولید MPS و TPS از سه جنبه ساختار ، اهداف و روش ها مقایسه خواهند شد .

همانطور که قبلا گفته شد سیستم تولید دایملر کرایسلر با استفاده از سیستم عملیاتی کرایسلر ایجاد شد و سیستم کرایسلر نیز با الگوبرداری از سیستم تولید تویوتا به وجود آمد . در نتیجه سیستم تولید مرسدس بنز از نظر اصول اساسی مشابه سیستم تولید تویوتا است . علیرغم شباهت های این دو سیستم تولید از نظر پنج زیرسیستم معرفی شده ، MPS و  TPS دارای تفاوت هایی در برخی زمینه ها هستند . همانطور که اشاره شد MPS برخلاف TPS از چند خوشه جداگانه تشکیل شده و یکپارچگی و پیوستگی TPS را ایجاد نمی کند . این مساله باعث می شود که مشابه TPS دارای زنجیره علی برای رسیدن به هدف نباشد. از طرفی در حالیکه تویوتا تمامی اجزای ماموریت ها شامل تعداد ، روند و توالی ، محدودیت زمانی و نتایج هر ماموریت را استانداردسازی نموده است ، MPS بیشتر روی نواحی کاری که به صورت دستی انجام میگیرد با توجه ویژه به زمینه های کاری کارکنان متمرکز شده است . به عنوان مثال نحوه آموزش نیروی کار جدید در MPS مشابه سیستم های آلمانی و برخواسته از فرهنگ آنها است که در این سیستم نیروی کار ماهر و با تجربه نقش اصلی را در آموزش نیروی کار جدید بر عهده دارد . همچنین آموزش در MPS دارای گستردی کمتری نسبت به تویوتا است . در این سیستم تمرکز اصلی روی آموزش حین کار بوده و بیشتر روی آموزش نکات مهم و آنچه که باید انجام شود یا نباید انجام شود تاکید می گردد .تویوتا در مقابل روی آموزش به صورت کلاسی تاکید می کند . در تویوتا کارکنان تازه وارد ابتدا دوره ای 12 هفته ای برای آموزش می گذرانند . در این دوره آنها مباحث مربوط به فرآیندها و روش کار استاندارد و مفاهیم مرتبط با بهبود مستمر را فرا می گیرند .

تفاوت دیگر MPS و TPS در وظایف نقش سخنگوی گروه است . در تویوتا سخنگوی گروه مسئول پشتیبانی و حل مسائل مربوط به فرآیندها است که بیش از 60 درصد از وقت او را دربر می گیرد . نقش سخنگو در MPS پشتیبانی اعضای تیم برای تنظیم وقت برای جلسات تیم و همچنین نقش رسلندن صدای اعضی تیم به مقامات بالاتر را برعهده دارد . همچنین وظیفه یکی کردن نظرات اعضای تیم در تصمیم گیری های مرتبط با کارگاه رابر عهده دارد و از این طریق از حجم کار سرپرست گروه می کاهد و وی فرصت بیشتری برای برنامه ریزی و پیگیری فعالیت های گروه می یابد.

در هر دو سیستم تولید تویوتا و بنز ، کارگران مسئول طراحی سیستم کار ، عملکرد و بهبود مستمر کار و فرآیندهای مربوط به خود هستند. در MPS یک شیوه عملکرد خاص به منظور اجرای بهبود مستمر در کارگاه ها با هدف ارائه یک چارچوب و روش های استاندارد برای اپراتورها ، سرپرستان و مهندسان با تمرکز بر روی آموزش روشها و فعالیت های حذف اتلاف ارائه شده است. استانداردسازی کار و فرایند های اعمال شده از طریق MPS بر مبنای این معیار ایجاد شده اند : طراحی سازماندهی و محتوای کار قابل قبول به منظور ترویج کار گروهی. ماموریت های داده شده به گروه ، فعالیت های نیازمند به توانایی های فیزیکی را تسهیل نموده و باعث رشد کارگران با توانایی های کم از طریق یکپارچه سازی ماموریت ها می گردد .

سیستم JIT به طور کامل از تویوتا گرفته شده است . این سیستم نیاز به بهبود ساختارهای ناب را به عنوان کارآمد ترین نوع سیستم تولید است و کارامدترین کنترل روی سیکل های کار را دارد ، هدایت می کند. همانند TPS ، سیستم تولید بنز نیز از نوع کششی است و تولید در هر ایستگاه بر اساس تقاضای ایستگاه بعدی صورت می گیرد . جریان مواد و قطعات در بنز از طریق دو ابزار Withdrawal and Fill-up و Order Cards کنترل می شود که منظور از Order Cards همان کانبان است. خروج مواد و پرکردن مجدد در گذشته تنها براساس آنچه که توسط مشتری خارج می شد ، صورت می گرفت که اکنون از طریق سیستم های الکترونیکی و یا کانبان انجام می شود. MPS اینگونه تنظیم کرده است که وقتی مواد استفاده شد کانبان متصل شده برداشته شود و به تامین کننده به عنوان اعلام نیاز مجدد برسد. در هر دونوع الکترونیکی یا کاغذی ، کانبان اطلاعاتی درباره نوع محصول و زمان و مقدار مورد نیاز ارائه می دهد. همچنین سیستم کانبان سطح موجودی مورد نیاز را کنترل می کند. با توجه به TPS مقدار کار استاندارد در فرآیندها ، حداقل مقدار کار است . یعنی تا آنجایی که امکان آن وجود دارد باید از حجم کار کاسته شود . این مساله همچنین شامل کار هر دستگاه نیز می شود. در MPS این مساله در ابزار

Standard-work in process تعریف شده است و مفهوم آن عبارت است از : حداکثر سهم مجاز کار بین دو فرایند یا درون یک فرآیند. کانبان از طریق کنترل موجودی بین فرآیند باعث تشویق کارگران به تلاش برای بهبود مستمر مشکلات بالقوه جاری فرآیندها می شود. در واقع کنترل موجودی و کانبان به کارگران فشار وارد می کنند تا آنها به بهبود مستمر فرآیندها کمک کنند . این فشار در سیستم تولید بنز کمتر دیده می شود. بنابراین TPS یک سیستم یکپارچه صریح تر از نظر مقررات ایجاد می کند . یعنی تنها تفاوت TPS و MPS در زمینه JIT ، فشاری است که ساختار یکپارچه تویوتا روی کارگران ایجاد می کند تا باعث بهبود شود . البته TPS دارای یک دستورالعمل کاری بسیار قوی و رسمی برای حمایت از این فشار ساختاری است که MPS از وجود آن بی بهره است.  دستورالعمل تویوتا از دو قسمت کلیدی عملیات های روزانه استاندارد و عملکرد استانداردها است . اولی ترتیب و توالی عملیات هایی که کارگر باید انجام دهد را نشان می دهد و دومی زمان هر چرخه کار و کیفیت استاندارد را توصیف می کند. هر دو سند بسیار دقیق و رسمی هستند و به عنوان مقررات توجی ویژه ای به آنها می شود . این سند در MPS با ابزارهای Standard Work Instructions ، Process Map و Performance Standards تعریف می گردد . این ابزار ها وظایفی مشابه دستورالعمل های تویوتا دارند با این تفاوت که دقیق نیستند و هنوز به صورت رسمی و لازم الجرا تعریف نشده اند. مثلا هدف از ابزار Standard Work Instructions اینگونه تعریف شده است : اطلاعات مناسب با هر چرخه یا ایستگاه کاری مثل ابزار مورد نیاز ، مواد لازم برای مونتاژ ، عناصر دارای ارزش افزوده و عناصری که ارزش افزوده ندارند ، زمان هر چرخه و گامهای استاندارد برای کامل کردن کار. استاندارد پیشنهاد می کند که ابزار فوق باید یک دید کلی نسبت به هر مرحله ارائه کند و در موارد مهم مثل کیفیت ، ایمنی و ... جزئیات بیشتری ارائه نماید. این مثالها نشانگر مبهم بودن دستورالعملهای کار در MPS نسبت به TPS است . این کار البته هدفمند بود ، چراکه مدیران بنز نمیخواستند به تقلید کورکورانه از ژاپنی ها روی بیاورند و باید سیستمی سازگار با محیط کاری و اجتماعی خود طراحی می کردند .

به طور خلاصه باید گفت سیستم تولید مرسدس بنز از نظر تم ها و قالب های اساسی مشابه ، تویوتا است که از طریق ادغام دایملر کرایسلر به مرسدس بنز منتقل شدند . تفاوت کلی این دو سیستم این است که TPS تعداد اندکی از اصول وجود دارد و آنها باید به شدت رعایت شوند درحالیکه در MPS انواع روشها و مقررات تعریف شده اند که فشاری برای عمل به همه آنها وجود ندارد .

در این سلسله مباحث نشان داده شد که چطور سیستم تولید بنز پس از ادغام دایملر کرایسلر ، با هدف ایجاد یک نظ عمومی در تمام کارخانه های بنز ایجاد شد و تکامل یافت . MPS یک سیستم تولید کاملا جدید و متفاوت نیست و اتفاقا کاملا بر اساس TPS طراحی شده است. MPS سیستمهای تولید سنتی در آلمان مثل REFA را به چالش می کشد و از نظر فرم عملکرد و روش های کار ، تغییرات گسترده و جدیدی را ارائه می کند و بهترین روال کار را انتخاب می کند.

همچنین مشاهدات نشان می دهد که بین آنچه MPS توصیه به انجام آن می کند با آنچه که در سطح کارگاه جریان دارد تفاوت هایی هست. یعنی بین تئوری و عمل در این سیستم هنوز فاصله زیادی وجود دارد و با وجود معرفی روش ها و فرایندهای استاندارد ، کارگاه همچنان روال سنتی خود را در پیش می گیرد.

این مجموعه در همینجا به پایان رسید . البته مطالب دیگری برای ارائه وجود دارد  که ممکن است باز هم این سلسله مباحث را ادامه دهم . اما نکات آموزشی اصلی بیان شد . در این یازده قسمت ، دید خودم نسبت به چگونگی مدیریت کردن تغییرات بسیاری کرد و از وقتی کتاب را مطالعه کردم تفاوت طرز فکرم را به وضوح احساس می کنم . امیدوارم برای شما هم اینچنین باشد .

در برخی قسمت ها با ترجمه متن مشکل داشتم و نتوانستم آنطور که باید مطلب را بیان کنم که از این بابت عذرخواهی میکنم.

اگر بخواهم درباره محصولات بنز نظر بدهم ، یک نقد جزئی دارم آن هم این است که خودروهای این شرکت از نظر ظاهری بیش از حد شبیه هم هستند و از تنوع ظاهری چندانی برخوردار نیستند . ولی به طور کلی باید گفت :

Mercedes Benz

...The best or nothing