برق و مدیریت

ONLY THOSE WHO DARE, DRIVE THE WORLD FORWARD

برق و مدیریت

ONLY THOSE WHO DARE, DRIVE THE WORLD FORWARD

برق و مدیریت

رهبری یعنی عالی عمل کردن اطرافیان در حضور شما و از بین رفتن این اثرگذاری در غیابتان.
رهبری یک عنوان نیست ، یک رفتار است ، رهبر گونه زندگی کنید.
یک لشگر از گوسفندان که توسط یک شیر هدایت شوند ، می توانند بر یک لشگر از شیران که توسط یک گوسفند هدایت می شوند غلبه کنند.
معلمی شغل انبیاست، رهبری شغل خداست.

دنبال کنندگان ۱ نفر
این وبلاگ را دنبال کنید

نیسان : یک بازگشت دراماتیک - قسمت سوم

يكشنبه, ۲۵ بهمن ۱۳۹۴، ۰۳:۱۲ ق.ظ

شروع جهشی

غصن در هفته اول ریاست خود ، تعدادی تغییر در روند ها معرفی کرد. با عزم هیئت مدیره در پذیرفتن صدور اوراق قرضه ، غصن قادر به اجرای طرح تشویقی در اختیار قرار دادن اوراقی شبیه سهام برای ۳۰ نفر از کارمندان هیئت اجرایی خود از جمله ۳ نفر از مدیران رنو بود.

در مذاکرات کاری در فصل بهار ،این طرح انتقادی مطرح کرده بود نسبت به پاداشی که مدیران ارشد یک شرکت زیان ده دریافت می کردند ، مقامات اتحادیه با اکراه برای اولین بار پس از جنگ جهانی دوم موافقت کردند که در این سال هیچ افزایش حقوق پایه ای نداشته باشند . غصن در تغییر سریع دیگری دستور داد که تمام جلسات و مذاکرات سطح بالا به زبان انگلیسی برگذار شده و گزارشات آن نیز به زبان انگلیسی نوشته شود . یکی از اعضای نیسان می گوید :"کارلوس خیچ کار سری و محرمانه ای انجام نمی داد. بادیگارد قدیمی می گفت  : تو انگلیسی صحبت کن . فورا یاد بگیر در غیر این صورت برو بیرون." غصن خودش زبان ژاپنی را فرا گرفته بود اما فقط در مراسم های رسمی از آن استفاده می کرد ، وی اینگونه توضیح می داد که :"دوست ندارم مثل بچه ها ژاپنی صحبت کنم."

غصن تصمیم مدیران ارشد را برای برگذاری دوره های فشرده آموزش زبان انگلیسی برای همه کارکنان نیسان پذیرفت و به شدت ار آن حمایت کرد.اما فراتر از این تلاش ها او متوجه شد " بعضی از کلمات کلیدی برای افراد مختلف ژاپنی یا حتی فرانسوی قابل فهم نیست " بنا براین غصن یک تیم مشترک رنو نیسان برای ایجاد یک فرهنگ لغت اصطلاحات ضروری درخواست کرد. تعداد 100 عدد یا بیشتر اصطلاح با تعاریف روشن از جمله "تعهد" ، "قدرت" ، " اهداف" ، "شفافیت" و "مقاصد" نوشته شد. روشن شدن این مفاهیم کمک خواهد کرد که پیامهای چندگانه ایجاد نگردد.همان طور که غصن به تیم مدیریت ارشد گفت :"آنچه می اندیشیم ، آنچه بیان می کنیم و آنچه که انجام می دهیم باید مثل هم باشد. ما باید کاملا مطمئن شویم که کلامتی که می گوییم با کارهایی که انجام می دهیم مطابقت داشته باشد . وجود اختلاف بین آنچه که حرفه ماست و چگونگی رفتار ما ، فاجعه بار خواهد بود."

مدت کوتاهی پس از پذیرش کار نیسان ، غصن گفته بود :" من بدون هیچگونه ایده و نظر از پیش تعیین شده ای به آنجا می روم". در عمل با این وعده ، وی به سرعت ۹ تیم عملکرد متقابل به منظور تولید ایده ها و توصیه هایی برای تغییر ایجاد کرد. برخلاف معمول این تیم ها از مدیران ارشد تشکیل نشدند بلکه ترجیح داده شد که از بین مدیران خط تولید از بخشها و قسمت های مختلف چه آنها که در ژاپن هستند و چه کارخانه های بین المللی نیسان انتخاب شوند. این رویکرد قبل از این دو بار توسط غصن با موفقیت اجرا شده بود ، در ادغام یونیرویال و میچلین و در بازگرداندن رنو، اما به نظر میرسید در نیسان بیشتر به کار بیاید ، به علت وجود فرهنگ های چندگانه و مختلف . از زمان اولین برخورد غصن با کارکنان نیسان ، وی از نبود ارتباط بین توابع ، اجزا و رده های سلسله مراتب بسیار شگفت زده شد ، وی گفت :" کشوری که (سازمانی که) در آن به یکدیگر صحبت نمی کنند ، مردمی که با یکدیگر صحبت نمی کنند ، من می خواهم این روحیه را از بین ببرم".

CFT ها (تیم های عملکرد متقابل) روی نواحی بحرای مثل فروش ، مهندسی و تحقیق و توسعه متمرکز شده بودند. بری جذب کارمندان این تیم ها ، غصن درخواست کرد که پرونده 1500 نفر از کارکنان شرکت به منظور بررسی برای فرآیند شکل دهی به CFT ها به دفتر مرکزی ارسال شود.غصن قصد داشت مطمئن شود که انتخاب افراد از روی استعداد و میزان تعهد افراد به نیسان انجام می گیرد و خیلی زود مدیران نیسان دریافتند که غصن بدنبال چه نوع افرادی است .آن طور که یکی از افراد قدیمی نیسان می گوید :" غصن به همراه خودش تعداد زیادی ماوریک ( افرادی که خودشان خودشان را رهبری می کنند یا اصطلاحا تک رو هستند) به همراه خود آورده بود ، او نشان داد که این ها افرادی هستند که وی دوست دارد ." به طور خاص ، او به افراد رهبر علاقه شخصی داشت ، کسانی که بحث ها و دستور کار تیم ها را هدایت می کردند . از زمان اصلاحات پیشنهادی CFT ها ستون فقرات برنامه بازیابی نیسان شکل گرفت .

CFT ها با کمک مدیران اسبق رنو که با روند کار آشنا بودند آماده و اندازه تیم ها به منظور جلوگیری از بحث ها و جلسات بی پایان به حداکثر ده عضو محدود شدند . کاملا واضح بود که ده نفر نمی توانستند تمام موضوعات حوزه کاری خود را پوشش دهند ، بنابراین تیم ها به دسته های با اعضای ده نفر تقسیم شدند تا موضوعات خاص را بررسی نمایند .از طریق اثر آبشاری ، در مجموع از عملکرد و تلاش 500 نفر یا بیشتر استفاده شد. هر تیم دارای دو نماینده در سطح هیئت مدیره بود تا به CFT ها در سازمان قدرت و اعتبار بخشیده و  از تسلط یافتن بر دیدگاه کاربردی آنها جلوگیری شود . تیم ها سه دستورالعمل ساده دریافت کردند : "یک هدف : ارائه طرح های پیشنهادی برای بهبود کسب و کار و کاهش هزینه ها . یک مهلت نهایی : سه ماه برای تصمیم گیری رسمی نهایی . یک قانون : هیچ گاو مقدسی ، هیچ تابویی و هیچ محدودیتی (منظور این است که هیچ گونه عنصر فرهنگی نباید در نظر گرفته شود و به طور مثال هر چیزی که هزینه اضافه به حساب می آید باید در تصمص گیری در نظر گرفته شود ). غصن 26 بار تکرار کرد ، " تنها چیزی که نباید ردباره آن مذاکره یا بحث شود ، بازگشت به سود دهی است." او تلاش کرد تا همیشه این نکته واضح باشد : " اگر افراد اولویت ها را نمی دانند ، استراتژی را نمی فهمند ، نمی دانند که به کجا می روند ، نمی دانند هدف محم چیست ،شما به دردسر می افتید . سردرگمی اولین نشانه دردسر است . این وظیفه رهبر ایت که محیط را روشن کند ، مطمئن شود که حداکثر روشنایی (آگاهی) در شرکت وجود دارد." بدین ترتیب در حالیکه CFT ها روی وظایف خود کار می کردند ، غصن گروهی را مامور کرد تا در شرکت این جمله را منتشر کنند که : "نیسان پشتش را به دیوار کرده است"؛ به آنها یادآوری کنند که این شرکت جایگاه خود به عنوان دومین خودروساز کشور را به هوندا واگذار کرده است ؛ تاکید کنند که میزان فروش برند آنها در هفت سال گذشته 800 هزار واحد کاهش یافته است و بر این اساس  تقریبا معادل مرسدس بنز و مزدا و کمی بیش از BMW شده است ؛ و در مطبوعات منتشر کنند که طرحی که  در نیسان اجرا خواهد شد ، آخرین امید این شرکت خواهد بود ." غصن تاکید می کرد : " اگر می خواهید 130 هزار نفر از فرهنگ های مختلف و در کشورهای مختلف را متحد و بسیج کنید ، شما باید دقیق باشید ، باید عملگرا و واقعی باشید ، و باید با هرچیزی بر اساس شواهد و مدارک محکم که مردم بتوانند درک کنند برخورد کنید ."

او همچنین تصریح کرد که موفقیت در نیسان از طریق کارکنان آن محقق خواهد شد . "اگر طرح اجیای نیسان موفق شد ، پدران زیادی خواهد داشت (تمام کارکنان نیسان) ، اگر شکست خورد ، تنها یکی(مدیر عامل یعنی خودش). اما غصن تنها صحبت نمی کرد ؛ او به صحبت های کارکنان نیز گوش می داد. او با قدم ردن در طول خطوط تولید و پرسیدن سوالاتی در باره کار ، کارکنان را به شدت غافلگیر کرد، نه فقط مهندسین و مدیران ، بلکه از خود کارگران خط تولید نیز سوالاتی می پرسید. و وی هچنین آنها را به استفاده از Email که قبلا در نیسان استفاده اندکی داشت ، تشویق می کرد . وی همچنین در ماه جولای فرصت پیدا کرد تا شخصا 25 مدل از خودروهایی که در مرحله آزمایش برای ساخت بودند در یکی از کارخانه های این شرکت در استان تاچیگی ، مورد آزمایش قرار دهد . همچنین در شبکه تلویزیونی "ایستگاه اخبار" که محبوب ترین شبکه نزد مردم ژاپن بود ظاهر شد و جامعه عمومی ژاپن بالاخره با آقای "قاتل هزینه " آشنا شدند.

غصن خیلی زود متوجه شد که در شرکت به طور گسترده ای احساس زوال و سقوط وجود دارد و به اشتراک گذاشته می شود :"از درون ، حتی با چشم هم می شد قالب (روحیه ) سوختن را مشاهده کرد." مدیران می دانستند که تا چه حد از لحاظ بودجه محدودیت دارند ، چه مقدار منابعی که نیازمند آن هستند و به آنها داده نشده است و مجبور به پذیرش چه تصمیمات و جهت گیری های کوتاه مدتی شده آن که به آینده و برنامه های بلندمدت شرکت از نظر تاخیر در بهبود محصولات آسیب وارد کرده است . تجربه خارجی وی به مزیتی خاص درباره روش های پرسش و پاسخ داده بود : " آن به شما اجازه می دهد که که افراد را بدون آنکه به آنها اجازه دهد تا فکر دیگری (پاسخ دیگری بدهند) بکنند به چالش بکشید  ؛ "هی ، وقتی که این اتفاق می افتاد (این کار انجام می شد )شما کجا بودید ؟"".

غصن از آسیب های روانی ناشی از عملکرد ضعیف چندین ساله مطلع شد و این گونه گفت که :"بزرگترین چالش زمانی که شرکت برای مدت زمان طولانی دچار افسردگی شد ، اعتماد به نفس است. من باید به کارکنان نیسان کمک کنم که باور کنند که می توانند در این صنعت کارهای بزرگی انجام دهند ، که آنها قادر به رقابت با هوندا و تویوتا از نظر سوددهی و رشد هستند."

قسمت بعد : نقشه برداری از مسیر مشکل

موافقین ۱ مخالفین ۰ ۹۴/۱۱/۲۵
یاسر امیری

نظرات  (۰)

هیچ نظری هنوز ثبت نشده است

ارسال نظر

ارسال نظر آزاد است، اما اگر قبلا در بیان ثبت نام کرده اید می توانید ابتدا وارد شوید.
شما میتوانید از این تگهای html استفاده کنید:
<b> یا <strong>، <em> یا <i>، <u>، <strike> یا <s>، <sup>، <sub>، <blockquote>، <code>، <pre>، <hr>، <br>، <p>، <a href="" title="">، <span style="">، <div align="">
تجدید کد امنیتی