نیسان : یک بازگشت دراماتیک - قسمت چهارم

نقشه برداری از مسیر مشکل

در 18 اکتبر 1999 در ابتدای نمایشگاه دوسالانه موتور توکیو ، غصن از طرح تغییر ساختار نیسان در مقابل مجموعه ای از روزنامه نگاران و تحلیل گران پرده برداری کرد و به طور همزمان از طریق سخنرانی آن را در اختیار کارکنان نیسان در سراسر جهان قرار داد. جزئیات طرح به شکل هیجان انگیز و دلهره آوری برای ممانعت از مقاومت پیشگیرانه هیئت مدیره ، تامین کنندگان و اتحادیه های کارگری مخفی نگه داشته شده بود. از متن کامل ، سخنرانی به صورت گزینشی صورت گرفت.

غصن درست به هدف زد . او اظهار داشت :"نیسان در وضعیت بدی است ، از سال 1991 به طور مداوم سهم بازار خود را از دست داده ایم ... تولید ما بیش از 600000 خودرو در این دوره کاهش یافته است . این مقدار یعنی 25 درصد بیشتر از کل فروش سالانه برند ولوو."

غصن رئوس مطالب درباره مسائل مربوط به عملکرد شرکت را اینگونه عنوان کرد :

1:) عدم جهت دهی درست سود

2:) عدم تمرکز روی خواست مشتری و توجه زیاد بر تعقیب کردن رقبا

3:) نبود عملکر متقابل ، مرز های مشخص و سلسله مراتب کاری در کارخانه ها

4:) نبود احساس وضعیت اضطراری در شرکت

5:) نبود دیدگاه مشترک و برنامه بلند مدت جامع.

پس از ارائه توضیحات مختصر درباره طرح احیای نیسان (NRP) ، از طریق بحث های گسترده و فشرده در تیمهای عملکرد متقابل بیش از 2000 ایده جدید ارائه و به تفصیل شرح داده شد و او مفاهیم کلیدی طرح را مشخص نمود.

او اینگونه آغاز نمود :"همانطور که می دانید ، در یک شرکت خودروسازی که محصولات خوبی تولید می کند ، مساله ای نیست که نتوان حل کرد."وی در ادامه به شرح فرصت های تولید جدید پرداخت که شامل چند تغییر ظاهری و چهار مدل جدید می شد، از جمله تغییر اساسی ظاهر سری Z که اولین بار در نیسان ایالات متحده تولید شد و شهرت یافت و ترکیب مدل مارس / میکرا و قرار دادن روی یک قالب مشترک جدید با رنو . غصن اظهار داشت :"توسعه محصول ، قلب برنامه احیای نیسان خواهد بود."

اما در ابتدا شرکت نیاز داشت تا اعتبار از دست رفته برند خود را بازگرداند. مخدوش شدن وجهه نیسان باعث شده که این شرکت مجبور باشد محصولات خود را در مقایسه با محصولات مشابه سایر رقبا با قیمت پایین تری بفروشد."در بازار آمریکا ، محصولات ما با اختلاف قیمت 1000 دلاری نسبت به اتومبیل های کاملا مشابه شرکت های دیگر به فروش می رسد .در اروپا این اختلاف قیمت 700 یورو براورد شده است . در ژاپن هر خودرو 40000ین کمتر ازقیمت محصولات مشابه به فروش می رسد ... هدف ما این است که در سه سال آینده این اختلاف قیمت را حداقل 35 درصد نسبت مقدار فعلی کاهش دهیم و همچنین ظرف یک دهه آینده این اختلاف را حذف کنیم." این طرح همچنین یک آزانس تبلیغاتی بین المللی را برای حمایت و پشتیبانی مدیرت برند در سراسر جهان و کاهش هزینه ها استخدام نمود.

غصن ادامه داد :"ظاهری که ما طراحی کردیم یکی از دارایی های ما نیست . بلکه آن باید به طور مداوم جذابتر و مستحکمتر شود." او سپس با اغوا کردن مدیر طراحی خودرو ساز رقیب ایسوزو موتورز ، آقای شیرو ناکامورا که 25 سال مدیر طراحی این شرکت بود را به استخدام نیسان و به عنوان رئیس جدید بخش طراحی نیسان معرفی کرد . غصن درباره این اقدام می گوید :"وی به همراه یک تیم طراحی توانمند ماموریت بازبینی طراحی خودرو های نیسان از لحاظ جذابیت و قوام را به طور اورژانسی برعهده گرفته است."

اکنون لحظه به لحظه اقدامات درمانی ارائه شده آشکار می گردد . حتی برای تحلیلگران خارجی و روزنامه نگارانی که از این عمل جراحی گسترده حمایت می کردند نیز ، اقدامات انجام گرفته و در حال انجام یک شوک بزرگ به حساب آمد.

ابتدا باید در یک اقدام دو جانبه ، ظرف سه سال ، 20 درصد از هزینه های خرید کاهش یابد.غصن توضیح داد :"در حال حاضر ، نیسان قطعات و مواد خود را از منطقه شرکت یا نهایتا کشوری که شرکت در آن قرار دارد تهیه می کند . این کار فورا متوقف شده و از این پس خرید به صورت متمرکز و جهانی خواهد بود." مورد دیگر که بسیار جنجالی تر بود این است که ، نیمی از درگیری نیسان به خاطر تعداد زیاد تامین کنندگان آن است " که یعنی تامین کنندگان انتخابی ما ، چه موجود و چه جدید ، کسب و کار خود را به طور قابل توجهی از طریق ما افزایش می دهند .غصن این مفهوم را اینگونه بیان می کند :"از طریق ما ، تامین کنندگان کسب و کار خود را به طور فزاینده به وسیله اشتراک سهم بازار بالا و مدیریت جهانی و دید بلند مدت گسترش می دهند . بنابراین ما به کسانی کمک می کنیم که به ما کمک کنند." اما وی توجه به این نکته را ضروری دانست که :" سرعت جزئی از ذات ما است. به همین دلیل اولین تامین کننده معتبری که به طرح احیای نیسان پایبند باشد ، اولین شرکتی خواهد بود که با آن قرارداد امضا خواهیم کرد و اجازه می دهیم وارد سیستم ما شود. این تلاش از هم اکنون شروع شده است ؛ ما نمی خواهیم منتظر سال مالی جدید در آوریل 2000 بمانیم."

هدف دوم تعیین تکلیف ظرفیت تولید مازاد نیسان بود. نیسان در اواخر دوره پیش از انتقال عنوان کرده بود که ظرفیت تولید 2 میلیون خودرو در سال را دارد. اما برمبنای کار دوشیفت تمام وقت ، ظرفیت تولید 47 کاارخانه نیسان حداقل 2.4 میلیون خودرو بود.بر این اساس در مجموع تنها 53 درصد از ظرفیت کارخانه ها فعال بود. غصن بیان کرد :" با توجه به پیش بینی های بلند مدت ، قصد داریم ظرفیت تولید نیسان را 30 در صد کاهش دهیم." شوک حاصل از خبر بسته شدن کارخانه ها نفس ها را در سینه حبس کرد : سه کارخانه مونتاژ و دو کارخانه تولید پیشرانه و محور انتقال قدرت در ژاپن تعطیل می شوند . غصن در این باره گفت :"تعطیلی این کارخانه ها واقعا برای ما دردناک است اما باعث تضمین آینده کارخانه های دیگر و تبدیل آنها به رهبران صنعتی می گردد." در همین زمان از فرصت پیش آمده برای توجیه کاهش پلتفرم های نیسان استفاده می کنیم - از 24 پلتفرم توزیع شده بین 7 کارخانه فعلی به 15 پلتفرن بین 4 کارخانه تا سال 2002 و ادامه کاهش آن به 12 پلتفرم تا سال 2004.

هدف سوم تعیین وضعیت سهامداری نیسان در حدود 1400 شرکت بود (نیسان یکی از سهامداران 1400 شرکت بود . در برخی از این شرکت ها سهام نیسان از 20 درصد فراتر رفته بود. غصن توضیح داد :"به غیر از چهار شرکت ، بقیه شرکت ها به هیچ عنوان برای آینده شرکت ضروری و مفید نیبستند. این یعنی ما بسیاری از سهام خود در شرکتهای مختلف را براساس تجزیه و تحلیل هزینه / سود در معرض فروش گذاشته و از دست خواهیم داد ... هدف ما از این کار آزاد کردن منابع سرمایه ای غیر استراتژیک و بی اهمیت و هدایت آن به سوی سرمایه گذاری در کسب و کار اصلی خودمان و همچنین کاهش بدهی ها می باشد . همچنین ده درصد از نمایندگی های داخلی کاهش یافت و سازماندهی نمایندگی ها باز سازی شد.

غصن اظهار داشت :"هدف ما بهبود و بهینه سازی قابلیت و ظرفیت تحقیق و توسعه (R&D) است . ما به سمت یک سازماندهی یکپارچه جهانی حرکت می کنیم ... از نظر تحقیق و توسعه ، استراتژی ، فرآیندها ، استانداردها و الگوبرداری ها .... همزمان واحدهای تحقیق و توسعه را توانمند خواهیم ساخت تا مسئولیت کل خط تولید محدوده خود را به منظور بهبود فرایند و محصولات برعهده بگیرند."به طور کلی ، سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه از 3.7 درصد از درامد خالص فروش در سال 1998 به 5 درصد افزایش یافت.

غصن پس از این موارد تغییرات گسترده ای برای بخش منابع انسانی در نظر داشت :" یک سیستم مدیریت عملکرد گرا برای سال 2000 اجرا خواهد شد. دادن پاداش و سهام به منظور عوامل انگیزشی برای رشد و سودآوری نیسان پیشنهاد شده که در حال بررسی است. پیشرفت شغلی برمبنای عملکرد خواهد بود و این مسائل از اواخر سال 2000 اجرایی می گردد تا اطمینان حاصل شود که ما بر مبنای یک روش کاری منسجم در سراسر شرکت عمل میکنیم."از طرفی وی افزود :"واضح است که برخی تغییرات قبل از حصول اطمینان از اینکه افراد مسئول نگرش خود را درباره آن تغییر نداده اند و اینکه شاخص های عملکرد روشنی برای آنها تعریف نشود اجرا نخواهد شد."

به عنوان مثال برای نیروی کار نیسان ، رقم آن از 131000 کارمند فعلی به 148000 کارمند بر اساس روش ثبات آینده تجدید نظر شده بود . در مجموع کارخانه های شرکت در سراسر جهان تا مارس 2003 دستمزد 21000 نفر (14%) قطع خواهد شد - با هدف استخدام بومی به جای 75 درصد از تعدیل نیرو ها - از طریق کناره گیری ها یا استعفا ، افزایش استفاده از کارکنان پاره وقت ، نیروهای چرخشی و برنامه های بازنشستگی پیش از موعد. غصن به کارکنان اطمینان داد که هیچ اخراج آشکار و اجباری وجود نخواهد داشت . :"نقل و انتقال ها به همه کارکنان مستقیم و نیمه مستقیم پیشنهاد خواهد شد . به منظور تسهیل در روند نقل و انتقال استخدام جدید به شدت توسط واحد منابع انسانی کنترل و بازبینی خواهد شد ."همانطور که وی از تعداد کارکنان فعالیت های شرکت می کاهد ، به کارکنان بخش R&D شرکت 500 نفر نیروی جدید اضافه می کند .

غصن اعتراف کرد :"طرح ریزی برای کار تنها 5 درصد از چالش های پیش رو است و 95 درصد چالش ها در هنگام اجرا خود را نشان می دهند ."او سخنرانی خود را با تعیین تعیدات تیم مدیریت ارشد اینگونه جمع بندی کرد :"ابتدا ، بازگشت به سوددهی در سال مالی 2000 ، دوم سود عملیاتی به میزان حداقل 4.5 درصد از فروش سال مالی 2002، و سوم کاهش بدهی به میزان نصف تا 6.3 میلیارد دلار در سال مالی 2002."او اعلام کرد :"مدیریت ارشد در قبال عمل به تعهدات خود پاسخگو می باشد ، این تمام صحبت بود."

"درک می کنم و حساب می کنم که تا چه حد باید تلاش کنیم چقدر باید فداکاری کنم و چقدر باید درد و رنج تحمل کنیم که طرح احیای نیسان به نتیجه برسد . اما به عقیده من ، ما حق انتخاب نداریم و این این طرح ارزش تحمل مشکلات را دارد.همه ما یک رویای مشترک داریم ، رویای بازسازی و احیای نیسان ، رویای یک نیسان متفکر و جسور در مسیر رشد و شکوفایی و سودآوری با یک اتحاد متعادل با رنو برای ایجاد بازیگر بزرگ در صنعت خودروی جهان. این رویا امروز با طرح احیای نیسان به یک چشم انداز تبدیل شده است . و زمانی به واقعیت تبدیل می شود که تک تک کارکنان نیسان با ما در آن مشارکت کنند ."

در جلسه پرسش و پاسخ غصن افزود :"درک می کنم که بسیار از افراد در این طرح احساسی مشابه یک یتیم دارند . اما ما انتخاب دیگری نداریم ، ما چاره ای جز پیگیری طرح با تمام قدرت نداریم. در این جلسه هاناوا گفت :" این طرح واقعا مشکل است و شاید بگویی کار شاقی است ، اما پس از انجام آن می توانیم بگوییم کار شاقی کرده ایم . وی افزود :" این طرح دوره ای جدید برای شرکت پرافتخار ما را نشان می دهد و ما آن را با عزم و اراده ای بی نهایت و بی مانند اجرا خواهیم کرد ."

آیا نیسان می تواند تغییر کند ؟