نیسان : یک بازگشت دراماتیک - قسمت ششم

واکنش های متفاوت

کاهش هزینه های شدیدی که توسط غصن در طرح احیای نیسان (NRP) تنظیم شد ، در تاریخ ژاپن بی سابقه بود ، در نتیجه  واکنش هایی فوری در پی داشت . همانطور که پیش بینی می شد ، تامین کنندگان و فروشندگان قطعات و مواد اولیه این سطح از کاهش هزینه را افراطی دانسته و شدیدا محکوم کردند . رقبای شرکت ، مانند اکودا هیروشی مدیر عامل نیسان ، به عنوان رئیس فدراسیون کارفرمایان ، اخراج کارگران در این مقیاس عظیم را غیرقابل قبول دانست و نخست وزیر وقت ژاپن از نیسان خواست به مشکل اشتغال ایجاد شده توسط آنها و تاثیر عملکرد آن ها روی پیمانکاران فرعی توجه کند.

از طرف دیگر ، وزارت پر سر و صدای تجارت و صنعت بین المللی ژاپن به طور ضمنی از حرکت نیسان حمایت و پشتیبانی کرد ، به امید آنکه شاید این حرکت آغازی باشد برای آینده ای بهتر برای اقتصاد در حال تضعیف ژاپن . برخی اتحادیه های قدرتمند کارگری ضمن جلب توجه افراد به تغییرات سازمانی ارائه شده توسط بیگانگان ! (به نوعی با این تغییرات موافق بودند) تنها درخواستی که داشتند این بود که هیچ یک از کارکنان نباید اخراج گردد . رهبران اتحادیه روی طرح هایی نظیر بازنشتگی پیش از موعد یا انتقال کارکنان متمرکز شدند و به مذاکره با دو طرف پرداختند. به گفته یکی از افراد اتحادیه : "رهبر اتحادیه یک تصور بسیار تلخ از آینده برای تامین کننده ها و اعضای اتحادیه ایجاد کرد تا آنها تغییرات در حال وقوع را بپذیرند."

در بین سرمایه گذاران ، توافق کانل در تشخیص درست غصن وجود داشت ، اما چشم انداز آنها در نتایج این تغییرات متفاوت بود. سابقه غصن توانایی وی در افزایش بازدهی از طریق تعطیلی کارخانجات و کاهش کارکنان را اثبات می کرد - اما اینجا ژاپن است ، یک تحلیلگر ژاپنی می گوید :"انجام این برنامه بازسازی در این مقیاس برای مدیران ژاپنی غیرممکن است." علاوه بر این ، شک و تردید در جامعه بسیار بیشتر از توانایی غصن ملموس بود و ایجاد تغییرات گسترده مانند طراحی و ساخت محصولات بهتر و جلب نظر مردم به خرید و ایجاد یک نام تجاری قدرتمند نا ممکن به نظر می رسید .

مانورهای گسترده!

روز پس از معرفی NRP ، غصن با حدود 5000 تامین کننده قطعات خودرو و 600 فروشنده خودرو در یکی از هتل های توکیو طی دوجلسه متوالی رودررو شد . همه آنها با نیسان در ارتباط بودند و از دست دادن این روابط برای آنها ترسناک بود .غصن نیز چیز اطمینان بخشی به آنها نگفت .او برای آنها و خبرنگاران روشن ساخت که "حفظ روابط از اهداف طرح نیست ... سوال این است که آیا تامین کنندگان قادرند هزینه ها و قیمت تمام شده را برای حفظ تعهد نیسان و پایداری روابط با آن به میزان 20 درصد کاهش دهند." به تامین کنندگان تا ژانویه فرصت داده شد که پیشنهاد جدید خود را به نیسان ارائه دهند و از طرفی غصن به آنها چشم انداز برقراری روابط و کسب و کار با رنو را داد.

به مناسبت شروع جدید ، نیسان یک کمپین تبلیغاتی جدید که از طریق روزنامه ها ژاپنی اداره می شد در نمایشگاه خودرو توکیو به را انداخت.در دو صفحه تمام رنگی (در آن زمان هنوز روزنامه ها تمام رنگی وجود نداشتند) خودروهای نیسان را به عنوان جوجه هایی که تازه از تخم درآمده اند معرفی می کرد .کلمه "Renaissance"  (رنسانس) که حروف NISSAN در آن به طور ویژه نشان داده شده بود به عنوان شعار انتخاب شد . در نسخه تلویزیونی تبلیغات ، غصن شخصا وارد شد و اینگونه بیان می کرد که :"ما میخواهیم یک نگاه جدید ایجاد کنیم ، بیایید با هم این کار را انجام دهیم ".

در کمتر از دو هفته پس از اجرای NRP ، سهام نیسان 5 درصد کاهش پیدا کرد .غصن در آن روزها وعده داد اگر تا پایان سال اول شرکت را به سوددهی نرساند بدون هیچ چشم داشتی نیسان را ترک کند . وی علاوه بر تصریح برخی از تعهدات عنوان کرد :"خطر بزرگ این است که اگرنتایج کار را مبهم اعلام کنید ، مردم باور خود را از دست می دهند." اگر ظرف یک سال آینده به تمام اهدافمان نرسیم همه ما استعفا می دهیم." این تعهد بسیار سنگین بود ، اما از طرفی در سرزمین روحیه سامورائی از ارزش زیادی برخوردار بود.

شش هفته پس از اجرای NRP ، غصن با چالش از دست دادن مداوم بازار در ژاپن مواجه بود .  با نگاه به آمار ماه های نوانبر و اکتبر وی مشاهده میکرد که هم چنان سهم بازار آنها رو به کاهش است . این روند تا کی ادامه می یابد ، یک سال ؟ یا شاید بیشتر ... غصن در این باره گفت :" من آمار را برای درک آنچه در حال وقوع است بررسی کردم و متوجه شدم که 26 سال که نیسان این مشکل را دارد... در سال 1974 نیسان 34 درصد از سهم بازار ژاپن را در اختیار داشت ، از آن سال تا کنون این سهم بازار با کاهش مداوم روبه رو بوده و اکنون به حدود 17 درصد رسیده است . " ضمن ابراز تاسف از عدم ارائه این آمار در گذشته ، غصن بارها و بارها به طور دقیق وجزبه جز آنرا در اختیار رسانه هایی که با وی مصاحبه می کردند قرار می داد . وی اینطور عنوان کرد که :"مردم می گویند شما نمی توانید شرکت خود را مورد انتقاد قرار دهید و زیرسوال ببرید .... اما اگر با واقعیت روبه رو نشوید و آن را آنطور که هست نپذیرید ، برخورد جدی شما با مشکلات دردی را دوا نمی کند . "

در همین زمان غصن با پروژه 930 میلیون دلاری ساخت کارخانه مونتاژ در مرکز ایالت میسیسیپی به منظور تامین بازار آمریکا که بیش از یک سوم فروش نیسان را در اختیار داشت موافقت کرد .  طبق برنامه زمانبندی این کارخانه باید در سال 2003 با ساخت وانت ها مینی ون ها و خودروهای اسپورت و ماشین های باربری سنگین جدید آغاز به کار می کرد. تصمیم سریع غصن نشاندهنده نیاز رو فزونی بازار آمریکا بود. غصن در پاسخ به مدیرانی که این تصمیم را در این شرایط نادرست می دانستند گفت :"افراد باید بدانند پاداش اقدامات انجام شده چیست ، هدف ما از انجام تغییرات کدام است و منافع حاصله از تغییر در روند های قدیمی را مشاهده کنند.هنگامی که این ها به وضوح مشخص شد ، آنها با انگیزه بیشتری به کار خود ادامه می دهند . شما تا یک حدی می توانید از طریق ارتباطات و صحبت کردن این موارد را برایشان روشن کنید ، اما آنها نیاز دارند که آنها را کاملا مشاهده کنند تا درک کنند . "

در حالیکه غصن حس وفاداری و اشتیاق کارکنان نیسان را همواره تحسین می کرد ، اما از طرف دیگر آنها را به کار بیشتر برای کسب نتایج مورد نظر تشویق می کرد و تحت فشار قرار می داد .هنگامی که دو تن از مدیران ایده خود را برای اجرای یک سیستم اطلاعات جدید در نیسان مطرح کردند، وی آنها را به چالش کشید تا برایش اثبات شود که نتایج آنها نمیتواند از طریق استفاده از مشاوران خارج از نیسان بهتر شود . وی به آنها سه هفته فرصت داد تا پاسخ سوالات را بیان کنند . غصن گفت :"تمام موارد باید کاملا دقیق بررسی شوند . من هیچ گزارش مبهمی که قابل اثبات نباشد را تایید نخواهم کرد."

غصن پاتریک پلاتا را به عنوان رئیس بازاریابی شرکت انتخاب کرد تا وی هدایت برنامه های NRP در این بخش را برعهده بگیرد . پلاتا یک گروه برندسازی در سطح جهان که به طور خاص به شناخت برند یا نشان تجاری بپردازند ایجاد کرد . این گروه شامل 25 گروه بزرگ از مدیران بازاریابی و تبلیغات نیسان از سه ناحیه ژاپن ، آمریکا و اروپا به علاوه یک نماینده از هر یک از نواحی سازمان نیسان می شد.هدف آنها مقابله با تصویر متفاوتی که از نیسان در سه منطقه وجود داشت ، بود. همچنین طبق NRPتیم طراحی محصول از بخش مهندسی نیسان جدا شد و تحت مسئولیت پلاتا قرار گرفت . در ماه نوامبر زمانیکه قرار بود یک خودروی جدید رونمائی شود ، پلاتا دیدگاه انتقادی خود را صراحتا بیان کرد و گفت : "در نیسان هیچحونه فرایند بازاریابی وجود ندارد." ماه بعد وی در گروه توسعه محصول و تصمیم گیران این حوزه تغییراتی اساسی ایجاد و از لحاظ نیروی انسانی این دو بخش را دگرگون کرد و افراد شاغل در این بخش ها را تغییر داد . یک گروه در بخش طراحی به منظور بحث و ایجاد یک مفهوم مشترک درباره طراحی خودرو ایجاد شد که شامل چند طراح جدید می شد ضمن اینکه ده درصد از این گروه را طراحان غیر ژاپنی تشکیل می دادند.

در سمت ریاست امور مالی ، غصن توسط خرد و دانش تیری مالانژ (thierry Moulonguet) که نفر دوم بخش مالی رنو بود پشتیبانی می شد . اولویت اول مالانژ این بود که تمامی حساب ها را کاملا واضح و شفاف کند تا هیچ نکته شگفت آوری در دفاتر حساب باقی نمانده باشد . به ویژه ، وی کمبود سرمایه سنگین نیسان را برای برنامه بازنشستگی را برطرف ساخت و مقرراتی را به منظور پوشش هزینه های بازنشستگی پیش از موعد کارکنانی که به علت تعطیلی مشاغل بیکار می شدند را ایجاد نمود . در اواخر نوامبر 1999 اعلام شد زیان از دست دادن نیم سال سابقه 3 میلیارد دلار است و برای یکسال نیز دوبرابر این مبلغ ! با این حال مالانژ اصلا دست پاچه و ناآرام نبود ، وی اینگونه به تحلیلگران اطمینان داد که "شفاف سازی نقل و انتقالات و حساب ها بانکی گذشته را برای هموار سازی مسیر آینده انجام می دهیم " و تاکید کرد که نیسان به هدف خود یعنی دستیابی به سود دهی در مارس 2001 خواهد رسید . وی سپس توجه خود را به روی فروش اموال شرکت از جمله دهها شرکت جزء و بانکهای مرتبط و قرار دادن حسابها بر خط بنا به درخواست استاندارد حسابداری بین الملل معطوف کرد.

اگرچه انتظار می رفت که گروه CFT بنا به درخواست خودشان منحل شود ، غصن بر حضور این گروه به عنوان عضو جدایی ناپذیر سیستم مدیریت تاکید کرد و آنها را نگهبانان اجرای طرح نامید و از آنان خواست که گزارشات را به دقت بررسی نموده و باعث ارتقاء کارایی شوند . در واقع تیم دهم بدین طریق برای پوشش هزینه های سرمایه گزاری و بهره وری اضافه شد . CFT ها به دیدارهای خود به غصن به صورت ماهانه ادامه دادند ، نقش آنها مشابه بلندگو برای سایر کارکنان بود و همچنین غصن را چگونگی پیشرفت کار آگاه می کردند. دو ماه پس از آغاز طرح احیای نیسان غصن در اظهار نظری گفت : "گروهی در شرکت وجود دارند که هنوز معتقدند این طرح شکست می خورد ، اما میدانم که هرروز از تعداد آنها کاسته می شود." در واقع مقاومت های داخلی پس از یک توافق در دسامبر 1999 به شدت که کاهش یافت ، طبق این توافق قرار شد به تمام کارکنان عضو اتحادیه نیسان وامی به ارزش 3 میلیون ین (معادل نیمی از درامد سالانه متوسط کارکنان) داده شود . رئیس کل اتحادیه کارکنان نیسان عنوان کرد :"هیئت مدیره تقریبا با تمامی شرایط ما موافقت کرده است."

در تمامی نشانه هایی که مدیریت از جو موجود برای مقابله با مشکلات نیسان دریافت میکرد ، اعتماد به نفس بخش فروش و بازاریابی شرکت همچنان لرزان باقی مانده بود . موج اولیه پس از NRP سرخوشی و امید را تا حدودی به بازار برگرداند و سهام شرکت را تا نزدیکی 700 ین افزایش داد. اما در اواخر 1999 شک و تردید بازار نسبت به موفقیت طرح احیا باعث شد قیمت سهام نیسان به 402 ین سقوط کند . این تردیدها کم کم به تامین کنندگان قطعات سرایت کرد . در یک کنفرانس در ماه دسامبر برخی ها عصبانیت خود را علنی کردند ، یکی از تامین کنندگان این طور گفت که :"مقامات نیسان از مسئولیت خود در قبال فروش کم خودرو طفره می روند و در مقابل مارا به کم کاری و ضعف متهم می کنند." روابط با تامین کنندگان تیره تر شد وقتی آنها متوجه شدند که غصن بدون توجه به اهمیت این جلسه برای میهمانی پایان سال به همراه خانواده اش به برزیل رفته و در جلسه شرکت نکرده است . این نشانه ای از بی اعتمادی در نظر گرفته شد به ویژه زمانی که او از آنها خواسته بود تلاش خود را بیشتر کنند .

قسمت بعد : ساختن راه پیشرفت.