برق و مدیریت

ONLY THOSE WHO DARE, DRIVE THE WORLD FORWARD

برق و مدیریت

ONLY THOSE WHO DARE, DRIVE THE WORLD FORWARD

برق و مدیریت

رهبری یعنی عالی عمل کردن اطرافیان در حضور شما و از بین رفتن این اثرگذاری در غیابتان.
رهبری یک عنوان نیست ، یک رفتار است ، رهبر گونه زندگی کنید.
یک لشگر از گوسفندان که توسط یک شیر هدایت شوند ، می توانند بر یک لشگر از شیران که توسط یک گوسفند هدایت می شوند غلبه کنند.
معلمی شغل انبیاست، رهبری شغل خداست.

دنبال کنندگان ۱ نفر
این وبلاگ را دنبال کنید

نیسان : یک بازگشت دراماتیک - قسمت هفتم

دوشنبه, ۱ آذر ۱۳۹۵، ۰۳:۰۵ ق.ظ

 

Nissan logo

سال 2000 - ساختن مسیر پیش رو :

در طول دهه ۹۰ ، مدیران نیسان به جای میزان سوددهی ، بر اساس سطح تولید پاداش دریافت می کردند، درنتیجه برای کاهش تولید اضافه شرکت ، انگیزه ای وجود نداشت.غصن اصرار داشت که ساختار پاداش ها به شدت به سود عملیاتی شرکت و واحد های تابعه آن وابسته است ، آن هم تا سقف ۳۵ درصد از دستمزد سالانه که به عملکرد آن بخش بستگی دارد. در یکی از جلسات داخلی ، غصن تاکید کرد بدون مشارکت و کمک در کاهش هزینه ها ، هیچکس در بخش های خرید ، مدیریت و یا مهندسی افزایش دستمزدی نخواهد داشت. وی همچنین تیمی با عنوان "کمیته مشاوره کاندیداها " به منظور بررسی پیشنهادات ارتقاء مدیران ایجاد کرد و شخصا هدایت آن را برعهده گرفت. هیچ ارتقاء و افزایش رتبه ای قبل از بررسی دقیق عملکرد آن شخص توسط این تیم در نیسان انجام نمی شد. غصن ظرف یک سال همه را موظف کرد که هرگونه ارتقاء شغلی یا دستمزدی فقط بر اساس عملکرد داده شود ، نه ارشدیت - و قدرت و اعتبار بسیاری از مدیران ارشد پس از قطع ارتباط با تامین کنندگان رو به افول نهاد. این تغییرات در منابع انسانی در مارس ۲۰۰۰ و با اجرای طرح توزیع سهام به مدیران سراسر جهان اجرا شد ،در ابتدا با ۵۰۰ کارمند و با هدایت برنارد لانگ مدیر منابع انسانی بخش بین الملل نیسان آغاز گردید.

علاوه بر این تغییرات عملکرد گرا در نظام منابع انسانی ، غصن خواستار یک تعهد عمومی از همه بخش های نیسان به خاطر ساعات کاری طولانی مدت خودش بود . در بازدید های دوره ای وی در زمان سوت توقف کارخانه ها( صدای سوتی که زمان توقف کار برای استراحت یا پایان ساعت کاری را اعلام می کرد) مدیران را برای ارائه توضیحات درباره بهبود عملکرد و کاهش هزینه فرا می خواند. او غر و لند یکی از مدیران را که نتایجش به حد کافی امیدوار کننده بود ، اینگونه مواخذه کرد که "این مسئولیت شماست . طوفان فکری . بحث و گفتگو. شما به خاطر اینها به این سمت رسیدن اید . او با همه کسانی که به دفترش می رفتند ، بدون توجه به رتبه شغلی آنها ا اشتیاق استقبال می کرد . اهمچنین واکنش های همه افراد اعم از وابستگان شرکت ، فروشندگان و کارکنان را با استفاده از پیام هایی که از طریق سیستم اینترانت نیسان به دفتر مرکزی ارسال می شد بررسی می کرد .

در داخل ، اقدامات غصن واکنش های مختلفی دربر داشت . "یک شکاف وجود دارد" آکیرا کائتسو یک مدیر ارشد در منابع انسانی اینطور گفت . وی همچنین عنوان کرد " ما به کسانی که در برابر تغییرات مقاومت می کنند گفتیم که یک سال برای تغییر نگرش خود فرصت دارند." برخی افراد با اجرای تغییرات سردرگم شده اند و نگران آینده زندگی حرفه ای و کاری و همچنین برنامه های بازنشستگی خود هستند. برخی نیز عملا با انتظارات کاری غصن مخالفند . یک کارمند اینطور شکایت کرده است :" ما جلسات را در آخر شب و ابتدای صبح روز بعد برگذار می کنیم. همچنین تقاضا شده ساعت ۶ صبح سر کار حاضر باشیم . اگر این روند هر روز ادامه یابد عملی نخواهد بود ، مگر اینکه درآمد نیز افزایش یابد." برخلاف اعتراضات و سردرگمی‌های مدیران قدیمی ، بسیاری از مدیران جوان، خصوصا آنها که ب زبان انگلیسی مسلطند فرصت‌های شغلی جدیدتر و مسئولیت های غیر منتظره ای را در پیش رو می دیدند.

تیری مالانژ رئیس امور مالی اینطور میگوید : "قواعد بازی با کارلوس غصن کاملا ساده و روشن است . مدیران جوان ژاپنی کاملا این مساله را درک کرده بودند. او کاملا قابل دسترسی بود . هرکسی می توانست برای وی ایمیل بفرستد ، وی همه آنها را می خواند . غصن پاسخ هایی کاملا واضح و روشن به آنها می داد."

دراواخر مارس ۲۰۰۰ غصن و مالانژ به ترتیب به عنوان مدیر عامل و مدیر امور مالی انتخاب شدند . در جلسه هیات مدیره در ماه ژوئن به تصویب رسید. مدیر عامل وقت یوشیکازو هاناوا به صورت نمادین نقش ریاست را بر عهده داشت ، وی یک رابط مناسب با جامعه کسب و کار ژاپنی بود.در واقع این تغییرات فقط اسمی بودند چراکه غصن و مالانژ عملا این نقش ها را از زمان حضورشان بر عهده داشتند. تغییر قابل توجه تر اما حذف عنوان مدیرعامل از بخش های آمریکای شمالی و اروپا بود . به جای آنها چهار تیم از مدیریتی شامل نمایندگان توابع اصلی ، هدایت تولید را برعهده گرفتند ، آنها یک بار در ماه یکدیگر را ملاقات می کردند.غصن اظهار داشت ریاست های منطقه ای منجر به ارتباطات طولی و رهبری نامشخص( تعدد تصمیم گیران) می شود." داشتن رئیس منطقه ای باعث ایجاد مشکلات ارتباطی و نگهداری اطلاعات چه از دفتر مرکزی به منطقه و چه برعکس می شود.ما نمی خواهیم اینطور باشد . این مساله برای عملکرد جهانی شرکت کشنده است . این بازسازی ساختاری یکی از معدود تغییراتی بود که خودم به طور یکجانبه انجام دادم." 

در این زمان عصن فرصت یافت تا تغییرات دیگری نیز اعمال کند ، از جمله تغییر و ارتقاء دو تن از مدیران ارشد شرکت ، که هردو ۴۰ در چهل سالگی به سمت های جدید دست یافتند. سایر بخشها مثل بخش خرید ، امور مالی ، تحقیق و توسعه و تولید با همان مدیریت به کار خود ادامه دادند . غصن همچنین شوزو کوریها را به عنوان مسئول ارشد اطلاعات با دایره مسئولیت جهانی منصوب کرد. وی همچنین یک تیم بازاریابی جهانی تحت هدایت ژان ژاک لوگوف با هدف کامل کردن ساختار بازاریابی جهانی شرکت تاسیس کرد.یکی از ماموریت های تیم ین بود که با بازاریابی هوشمندانه یک دید روشن درباره این مسئله که مدل های نیسان چطور می توانند رقابت کنند به غصن ارائه دهد. غصن در برابر خبرنگاران گفت : « خنده دار است ، ما هیچ تجزیه و تحلیل قابل توجهی ، به صورت بخش بخش ، از اینکه اینجا چه میگذشت نداریم .» وی همچنین داده‌هایی کیفی نیز تقاضا کرد :"آیا برند قوی است ؟(احتمالا منظور از این جمله داشتن جایگاه مردمی است) ، جذاب هست؟ در طراحی ما زیبایی وجود دارد ؟ آیا مردم آن را دوست دارند (محصولات را)؟ همه این نکات روی روی دید ما اثرگذار است ، و دید ما برای دستیابی به موفقیت بسیار مهم است."

در اواسط مه 2000 ، نیسان اعلام کرد قصد دارد ظرف سه سال آینده با 22 مدل جدید ، خط تولید ومحصولات خود را نوسازی کند. غصن اصرار داشت که باید محصولات به طور کلی از نو طراحی شوند ، نه اینکه فقط در جزئیات بازسازی صورت گیرد ، مقصد ده عدد از این محصولات نیز بازار آمریکای شمالی خواهد بود.  مهمتر از همه ، ظرف کمتر از یک سال کاری ، باید یک کامیون (واژهTruck برای نوعی وانت نیز استفاده می شود) مختص شرایط اقلیمی آمریکا که به مدت ده سال قبل از ورود غصن ، فروشندگان پیشنهاد آن را داده بودند معرفی شود.این طرح با اعلام یک سرمایه گذاری 300 میلیون دلاری برای تولید محصولات نیسان در برزیل آغاز گردید، این پروژه توسط کاتیا موکو کاستا هدایت می شد ، که قبلا برای رنو کار می کرد.با استفاده از زیرساخت های رنو اعم از کارخانجات ، تامین کنندگان شبکه فروش و دفاتر پشتیبانی و خدمات پس از فروش ، میزان سرمایه گذاری مورد نیاز نسبت به وقتی که نیسان بخواهد به تنهایی این کار را انجام دهد حدودا یک چهارم بود. پس از اجرای این مرحله ، غصن به خبرنگاران گفت :"طرح احیای نیسان (NRP) در مسیر خود قرار گرفته و اکنون زمان رشد نیسان است."او فعل و انفعالات در سرمایه گذاری ها و استراتژی های کاهش هزینه را با مسابقات اتومبیل رانی مقایسه کرد :"هر دو یک ساختار دارند ، راننده خودروی مسابقه به طور مداوم از پدال گاز و ترمز استفاده می کند . او از هر دو پدال به طور همزمان استفاده می کند ... تا به حداکثر مورد نیاز برسد . ما نیز در احیای نیسان به طور همزمان شتاب و ترمز می گیریم."

یک هفته پس از اعلام ساخت محصول جدید ، غصن اعلام کرد که شرکت یکی از بدترین سالهای مالی خود را با زیان 6.4 میلیارد دلاری که در نوع خودش یک رکورد بین المللی محسوب می شد پشت سر می گذارد. هرچند بسیار زیاد ، اما با توجه به برنامه های بازنشستگی و پاداش های مربوط به آن ، تعطیلی برخی کارخانه ها و تعدیل نیرو این مسئله کاملا مورد انتظار بود . همچنین تنها 11 مدل از 40 مدل نیسان سوددهی داشتند.تحلیل گران صنعت با توجه به نتایجی که بهتر از حد انتظار می دانستند و همچنین وعده غصن نسبت سودده شدن شرکت در سال آینده نسبت به درستی اقدامات انجام شده اطمینان حاصل کردند. نتایج قیمت سهام شرکت را به طور قابل توجهی تغییر نداد و فقط در برخی از بازارها 25 درصد از ابتدای سال افزایش یافته بود.

با این وجود ، همه نشانه هایی که تلاش های بازسازی حرکت را نشان می داد برای ارائه در جلسه سهامداران در ماه ژوئن آینده که برای غصن یک آزمون به حساب می آمد جمع آوری شده بود. او مقدمه و نتیجه گیری از اقدامات انجام شده  را در این جلسه به زبان ژاپنی بیان کرد ، با این حال شکست او در تعظیم کردن هنگام ورود به جلسه خشم یکی از سهامداران قدیمی را بر انگیخت ، وی غصن و تیمش را "نیروهای اشغالگر" خواند و گفت حاضر نیست حتی یک خودرو از کسی که قوانین ژاپنی را نمی شناسد خریداری کند! غصن متعاقبا پاسخ داد :" حق با شماست ، آداب و رسوم ژاپنی زیادی وجود دارد که من آنها را نمیدانم ، اما من برای یادگیری این عادت ها به اینجا نیامده ام و این مسئله به خاطر این رخ داد که من به شدت مشغول کارم و وقت کمی را خارج از نیسان سپری می کنم. من در ماه های آینده ژاپنی تر خواهم شد." یکی دیگر از سهانداران غصن را متهم کرد که جلسه را به یک نمایش یک طرفه تبدیل کرده است ، خوشبختانه هاناوا از غصن حمایت کرد :" بله او زیاد صحبت کرد ، اما به خاطر اینکه کارهای زیادی انجام شده و روش های جدیدی که وی استفاده کرده است نیازمند توضیحات فراوانی است." یک خبرنگار از غصن سوال کرد که او چقدر زمان برای ارتباط برقرار کردن صرف کرده است ؟ برای یک لحظه وی از پاسخگویی بازماند (با حالت تعجب) ، این طور برآورد شد که حتی یک لحظه وجود ندارد که او به فکر برقراری مداوم ارتباطات نباشد :"حتی در جلسات طوفان مغزی ، حتی زمانیکه استراتژی را تعیین می کنیم ، شما همواره می توانید (با من) در ارتباط باشید.

به عنوان یکی از برنامه های رشد ، نیسان تصمیم گرفت که میکرای جدید (یکی از مدل های نیسان) را کجا بسازد.به نظر می رسید مرکز تولید بریتانیا در ساندرلند ، که به عنوان یکی از مولد ترین کارخانه های اروپا شناخته شده بود ، قبل از ابراز نگرانی غصن درباره قدرت استرلینگ(واحد پول انگلستان "پوند استرلینگ" می باشد) در برابر یورو مقصد آشکاری باشد . غصن به همین دلیل دستور داد که تمرکز توسعه از انگلستان به یکی از کارخانه های رنو یا نیسان در کشورهای حوزه یورو تغییر کند. تهدید شغلی در حوزه انتخاباتی تونی بلر نخست وزیر وقت انگلستان ، باعث ورود او به این مسئله به منظور اثرگذاری شخصی روی تصمیم اتخاذ شده گردید . در ماه جولای او به طور خصوصی با غصن دیدار کرد ، که در نهایت موجب دریافت یک بسته کمک های مالی دولتی به ارزش 40 میلیون پوند و یک تعهد از مدیر عامل کارخانه برای کاهش 30 درصدی هزینه های عملیاتی ظرف مدت سه سال گردید.

از سپتامبر 2000 ، ساختار مدیریت نیسان به منظور شفاف شدن پاسخگوئی ها برای اجرای استراتژی های کاهش هزینه و رشد شرکت اصلاح شد . در ژاپن یک گروه کوچک 200 نفری از مدیران و مدیران اجرایی خارج از ستاد مرکزی توکیو مشغول به کار بودند.در حالیکه قبل از ورود غصن همه مدیران ارشد تقریبا تمام وقت خود را در داخل ژاپن صرف می کردند ، مدیران اجرایی اکنون می توانستند انتظار داشته باشند وقت خود را بر اساس برنامه پروژه به پروژه صرف کنند. برخی از لایه های مدیریت ارشد در اروپا و ایالات متحده به دیگر نقاط جهان منتقل شدند .

در پایان اکتبر ، با اعلام سود خالص یک و نیم میلیارد دلاری درمقابل زیان 3 میلیارد دلاری مدت مشابه سال قبل ، غصن کسب بهترین نتیجه در یک دهه اخیر را اعلام کرد . تا سپتامبر 2000 ، 9000 نفر از نیروی کار و ده درصد از هزینه های خرید کاهش یافته بود - با اشاره تامین کنندگان به این نکته که ریسک گریزی مدیران قبلی نیسان باعث شد آنها به طور ناگهانی تمایل بیشتری برای توجه به ایده های تغییر طراحی برای کاهش هزینه ها نشان دهند. غصن گفت :" طرح احیای نیسان بیشتر ، سریعتر و عمیق تر از آنچه ما پیش بینی می کردیم پیش می رود." به عنوان شرکتی که چهار برابر پروژه های قبلی اش بود ، سود تمام سال در آنها در ماه مه بدست آمد. وی همچنین بیان کرد :" این تنها یک گام بود ، اما یک گام بسیار مهم ، چرا که باعث می شود شما دوباره اعتماد به نفستان را بدست آورید."

هرچند غصن از سرعت بهبود وضعیت بسیار شادمان بود ، با دقت از اعتبار و شهرت میران پیشین خود محافظت می کرد ، وی به روزنامه نگاران اینطور گفت :"مدیریت قبلی به شدت با مشکلات برای بقای شرکت دست و پنجه نرم می کرد ، در نتیجه فرصتی برای تفکر بلند مدت و چشم انداز آینده نداشت. وی توضیح داد که ، او به عنوان یک خارجی آزادی عمل بیشتری برای انجام اصلاحات داشت :"برای ایجاد تغییرات اساسی در یک شرکت ، بسیار مشکل است کسی از درون سازمان آن را انجام دهد ، چراکه وی سالها در این سازمان و با همین روال کار کرده است . تغییرات باید توسط یک نفر از خارج از سازمان کهدارای نوعی شهرت و اعتبار مناسب است آغاز شود.بنابراین مردم چه ژاپنی و چه غیرژاپنی به شما گوش فرا خواهند داد ، فکر نمیکنم این موضوع به نژاد ارتباطی داشته باشد."

به پشت گرمی سود نیم سال اخیر شرکت ، غصن اعلام کرد نیسان 790 میلیون دلار در همکاری با رنو برای توسعه یک خودرو با سلول سوختی قابل دوام (خودروی برقی یا هیبریدی) صرف خواهد کرد.ورود به این همکاری  با توجه به ریسک بالای آن و عدم اجماع در امیدواری به عملیاتی شدن این نوع سلول سوختی باعث ایجاد حساسیت زیادی شد.نیسان برنامه داشت تعداد نسبتا بالای 1000 مهندس را برای هدایت پروژه پنج ساله پی سوختی به استخدام خود درآورد.

در همین حال ، با نزدیک شدن به نمایشگاه اتومبیل دیترویت در ژانویه 2001 ، فشار شدیدی روی بخش طراحی نیسان تحت ریاست شیرو ناکامورا قرار گرفت.از آنجا که نیسان طیف کاملی از مشتریان مختلف داشت ، یافتن یک موضوع طراحی متمایز - آنچه ناکامورا خروجی غیرعادی یا DNA نام تجاری می خواند- واقعا یک چالش بزرگ محسوب می شد.او این طور توضیح داد :" ما در حال انجام تعداد غیرقابل باوری از پروژه ها در مدت زمانی محدود هستیم.من هرگز این نوع برنامه زمانبندی سخت را پیش از این تجربه نکرده ام."چهار مدل جدید برای حضور در نمایشگاه آماده شد ، اما بی تردید بازگشت سری Z ستاره آنها خواهد بود ، یک نقطه عطف احساسی برای نیسان ، و تلاش های مشترک سبک های آمریکایی و ژاپنی (احتمال از نظر ویژگی های خودرو) که کاملا غیرمنتظره و غافلگیر کننده بود. همانطور که ناکامورا توضیح داد :" قبل از ورود من ، طراحی خودرو زیر نظر بخش مهندسی بود . نیسان در سرتاسر جهان 8 استدیوی طراحی با 600 نفر کارمند داشت که هیچکدام از آنها به رئیس بخش طراحی گزارش نمی دادند. مهندسان مسئول رسیدگی به مشکلات تولید ، هزینه و امثال آن بودند ، بنابراین بین این دو اصطکاک وجود داشت و طراحی بازار محور نشده بود (به خواست و نیاز مشتری توجه نمی شد ) . در حال حاضر تمام استدیوها به گزارش می دهند . این خیلی قوی تر است."

ناکامورا فارغ التحصیل رشته هنر  از کالج طراحی پاسادنا کالیفرنیا ، احساس کرد طراحان ژاپنی بیشتر به اجماع گروهی توجه می کردند تا فردی ، و بیشتر طراحان خارجی در تیم های طراحی ژاپنی شناخته می شدند . ناکامورا گفت :" من میخواهم این سنت و طلسم طراحی ژاپنی ها را بشکنم، این یک فرصت کم نظیر برای شکستن فرهنگ اجماع ، اجماع و اجماع است!"ناکامورا اظهار داشت که ده درصد از 600 خودروی نیسان در جهان به زودی غیر ژاپنی می شود و افزود : "زمان زیادی طول خواهد کشید که یک خارجی با سنت های ظاهری قوی و بزرگ شما در طراحی آشنا شود."

پایان قسمت هفتم

دو قسمت تا پایان مجموعه

قسمت بعد:

2001 - نیسان برگشت!

موافقین ۱ مخالفین ۰ ۹۵/۰۹/۰۱
یاسر امیری

نظرات  (۰)

هیچ نظری هنوز ثبت نشده است

ارسال نظر

ارسال نظر آزاد است، اما اگر قبلا در بیان ثبت نام کرده اید می توانید ابتدا وارد شوید.
شما میتوانید از این تگهای html استفاده کنید:
<b> یا <strong>، <em> یا <i>، <u>، <strike> یا <s>، <sup>، <sub>، <blockquote>، <code>، <pre>، <hr>، <br>، <p>، <a href="" title="">، <span style="">، <div align="">
تجدید کد امنیتی