نیسان : یک بازگشت دراماتیک - قسمت هشتم

۲۰۰۱ - نیسان بازگشت!

در ابتدای حضور غصن ، وی تمام مدیران اجرایی را سمت هایشان نگه دارید ، و آنان را آگاه کردکه اگر به اهداف تعیین شده برای آنها دست نیابند ، برایشان عواقب خواهد داشت . در مارس ۲۰۰۱ ، یک عضو کمیته اجرایی و ۲۰ مدیر عامل شرکت های تابعه نیسان و شبکه نمایندگی های داخلی اخراج شدند .‌‌ همانطور که غصن عنوان کرد :"پاسخگویی همواره از بالا شروع می شود . اگر هیچگونه احساس پاسخگویی در رده های بالا وجود نداشته باشد ، بسیار مشکل است که شما از تمام سطوح شرکت بخواهید به این موضوع متعهد باشند . "

از سوی دیگر تبلیغات زیادی برای محصولات نیسان ایجاد شد . در میان محصولات جدید شیرو ناکامورا ، سدان Skyline که با تازگی باز طراحی شده بود در صدر آگاهی های تلویزیونی قرار داشت . تغییر بعدی ارتقاء سریع مامورو یوشیدو که یکی از مدیران بود به ریاست گروه نیسان در کانادا بود.یکی از مدیران تازه ارتقاء یافته ژاپنی اظهار داشت :"در سیستم های قدیمی هر کس می توانست ارتقاء شغلی پیدا کند ، بنابراین هیچ فشاری روی کارکنان وجود نداشت ... برای بسیاری از کارکنان آن سیستم بسیار مناسب بود ، اما برای کسلنی که مهارت های خاص و خوبی داشتند اصلا خوب نبود . اگر در گذشته یک شخص جوانتر جایگزین من میشد شکه می شدم ، اما اکنون فکر نمی کنم اهمیت بدهم ، چرا که روشن است وی مهارت های بهتری نسبت به من دارد."

در همین هفته ، غصن برنامه ادامه پرداخت سود سهام برای اولین بار از سال 1998 را اعلام کرد. وی همچنین با گفتن این که تغییر در اقبال و آینده نیسان یک تلاش جمعی بوده است ، از افزایش حقوق سخاوتمندانه 6 درصدی برای همه کارکنان نیسان خبر داد . پس از یک توقف دو ساله ، اتحادیه ها درخواست های خود را در اختیار غصن قرار دادند و از وی انتظار وقت برای مذاکره داشتند ، اما فورا با درخواست های آنان موافقت شد و مورد تصویب قرار گرفت . این تصمیم به حدی سریع و غیر منتظره بود که به طور گسترده مورد توجه مطبوعات و رسانه ها قرار گرفت. حمله بعدی غصن به سرتیتر رسانه ها ماه بعد رخ داد ، وی شوری فوکناگا را به عنوان مدیرکل روابط عمومی نیسان انتخاب کرد . فوکوناگا اولین مدیر زن در نیسان بود .(جالبه که ژاپن رو یکی از مهدهای فرهنگ و ... میدونیم ، ولی زن ها تو ژاپن به خاطر اینطور مسائل فقط می خوان برای شرکت های خارجی فعال در ژاپن کار کنن !)

در می 2001 ، زمان اعلام نتایج یک ساله نیسان در یک کنفرانس خبری در توکیو ، غصن صدایش را بالا برد و اعلام کرد ،" نیسان بازگشت" ، فروش با رشد 1.9 درصدی به 50 میلیارد دلار رسید ؛ درآمد حاصل از فروش دارایی های بلا استفاده ، اوراق بهادار و املاک مستغلات حدود 7.7 میلیارد دلار بود ، که با کاهش بهره بازپرداخت باعث افزایش سود خالص نیز گردید. هزینه های مربوط به خرید 11 درصد کاهش یافت ؛ و تعطیلی سه کارخانه مونتاژ ، میزان استفاده از ظرفیت تولید داخلی را تا 74 درصد افزایش داد. حاشیه عملیات (تولید) از از 1.4 درصد به 4.75 درصد رسید که یک سال جلوتر از زمانبندی طرح احیای نیسان رخ داد. (در فایل ضمیمه قسمت بعد ، کلیه نتایج به صورت دقیق آورده شده است).

براساس این بهبود مالی ، غصن به کارخانه های نیسان دستور معرفی 22 محصول جدید در سه سال آینده را داد و همچنین برای فروش بیش از 1 میلیون واحد در سال آینده بیشتر از مدت مشابه سال قبل برنامه ریزی کرد.او هشدار داد که بازگشت نیسان شکننده است ، و تذکر داد که ادامه کار نیز با جدیت انجام شود . "سال مالی 2000 تنها اولین گام در مسیر درست است . بیمار ما از اتاق اورژانس به اتاق ریکاور منتقل شده!"

شش هفته بعد. در جولای ۲۰۰۱. غصن نشان داد که برای طرح احیای نیسان ، اهداف جدید تنظیم کرده است . به طور موقت به آن لقب «راهنای پسا NRP» داد، و شامل اهدافی مثل فروش یک میلیون دستگاه بیشتر از مقدار سال قبل در جهان در سال ۲۰۰۵ و صفر کردن بدهی های باقی مانده بود. نمایشگاه دو سالانه اتومبیل توکیو ، محل مناسبی برای غصن بود تا دستاوردهای نیسان و برنامه های آینده را توضیح دهد.در همین نمایشگاه، و تقریبا دو سال پس از اعلام NRP توسط غصن ، نیسان ظهور مجدد خود به عنوان یکی از رهبران بازار خودرو را با معرفی ۱۳ محصول جدید برای سال ۲۰۰۲ نشان داد. در حالیکه سایر تولید کنندگان و رقبا در آن نمایشگاه نسبت سوددهی تردید داشتند و با مدل های محافظه کارانه تر به میدان آمده بودند ، نیسان با محصولاتی بسیار پر زرق و برق و لوکس حضور پیدا کرد. شور و شوق عمومی وسیعی برای رونمایی از پرچمدار محصولات جدید نیسان ، یعنی خودروی اسپورت "z"که در ژانویه معرفی شده بود ، وجود داشت .

همچنین با معرفی ۸ طرح مفهومی، توانایی خود در نوآوری را به همگان نشان داد.نیسان از فرصت نمایشگاه توکیو برای نشان دادن هویت جدید خود به جهان با راه اندازی یک کمپین استفاده کرد - که ثمره آن یک سرمایه گذاری مشترک بین سه آژانس تبلیغاتی سابق نیسان برای پوشش اخبار نیسان در سراسر جهان بود. این کمپین که با تم "تغییر مسیر" معرفی شد ، تنها با هدف معرفی تغییرات ایجاد شده در شرکت ها و یا محصولات نیسان ایجاد نشده بود ، طبق گفته پاتریک پلاتا که تیم شناسایی برند تجاری را هدایت می کرد :"این یک پل بین تغییر در شرکت و تغییر در محصولات و سپس تغییر در نگرش است ." درواقع در این نمایشگاه ، هدف اصلی تغییر نگرش جامعه نسبت به نیسان بود. اگرچه نیسان برای این کمپین از مدتی پیش آماده بود ، اما اجرای آن را تا زمان نمایشگاه توکیو به تاخیر انداخت. پلاتا اینطور توضیح داد :" ما نمی توانستیم احساسی عمل کنیم و بگوییم که تغییر کرده ایم ، تا زمانیکه مطمئن شویم واقعا تغییر کرده ایم ، به همین دلیل این کمپین را زودتر برگذار نکردیم . اگر در سال 99 گفته بودیم که در سال 2002 به اینجا می رسیم ، هیچکس باور نمی کرد."

مدتی پس از نمایشگاه توکیو ، غصن از رکورد رشد فروش 39 درصدی و رسیدن به 3 میلیون دلار در نیم سال دوره سوم خبر داد . 18 مدل از 38 مدل نیسان در حال حاضر سودآور بودند و حاشیه سود به 6.2 درصد رسیده بود . تنها پس از گذشت نیمی از برنامه سه ساله احیای نیسان ، این طرح به اهدافش رسیده بود و حتی در برخی موارد از اهداف جلوتر نیز بود .هزینه های خرید 18 درصد کاهش یافته و تعداد کارکنان نیز از 148000 نفر به 128100 رسیده بود.هیسایوشی کوجیما ، مسئول تعطیلی کارخانه های غیر بهره ور :" همه چیز بسیار و آسان تر از آنچه انتظار داشتم انجام شد ، پس سوال این نیست که چرا ما این تعداد از کارخانه ها را تعطیل کردیم ، سوال این است که چرا زودتر این کار را انجام ندادیم ."

با دستیابی آسان به اهداف NRP ، غصن نگرانی اصلی خود را برای ادامه کار بیان کرد :" بزرگترین نگرانی من ، خوشنودی درونی نیسان و کارکنان و به وجود آمدن سریع آن است . من درباره کسانی که آگاهانه از نتایج راضی هستند صحبت نمی کنم.روی سخن من با کسانی است که از خود بی خود شده اند . اما ما هنوز در ذهنیت ها یک شرکت از پا افتاده هستیم و من این نگاه را تا جاییکه بتوانم حفظ می کنم (یعنی با توجه به این ذهنیت جا افتاده به تلاشم ادامه می دهم). هیچ سیستمی نمی تواند جایگزین افراد شود . یک سیستم زمانی می تواند به بهره وری مطمئن باشد که نظم و انظباط در آن حرف اول را بزند. اما اگر افراد از این وضعیت برداشت اشتباه داشته باشند ، هیچ سیستمی نمی تواند شرکت شما را تغییر دهد."

در همین حال ، نشانه هایی از تغییر در توازن قدرت بین نیسان و رنو دیده شد. زمانیکه رنو سهام نیسان را خریده بود ، این کار به عنوان معامله ای برای نجات نیسان شناخته شد . درنتیجه بندی به قرارداد به عنوان مکانیزمی برای صرفه جویی (ریسک کمتر) اضافه شد که براساس آن امکان انصراف از خرید سهام و فروش مجدد آن به نیسان امکان پذیر باشد . بازیابی غیر منتظره نیسان دقیقا با افت غیرمنتظره رنو همزمان شد . سهم بازار نیسان در این زمان دوبرابر و سود آن نیز حدودا یه سه برابر رنو رسیده بود ، و باعث ایجاد حس بازگشت نیسان به اوج شد .در اکتبر 2001 دو شرکت برای استحکام اتحاد خود توافق کردند ، که طبق آن نیسان صاحب 15 درصد از سهام رنو شد و در طرف مقابل رنو سهام خود را در نیسان به 44.4 درصد رساند ، این اقدام نقش بازگشت نیسان در اعتماد به نفس آن را به وضوح نشان می داد.

در نوامبر ۲۰۰۱ ، غصن ضمن اعلام طرح پسا NRP ، اهداف سه گانه ای برای برای فروش جهانی نیسان تعیین کرد : «اول پرداخت تمام بدهی های شرکت ، دوم افزایش ۴۰ درصدی حجم کلی تولید ، و سوم افزایش حاشیه سود تا رسیدن به جمع صنایع برتر .» ماه بعد این اهداف با عنوان رسمی «برنامه۱۸۰» معرفی شدند ، به طور خلاصه اهداف عبارت بودند از فروش ۱ میلیون خودرو بیشتر از مقدار کنونی تا سال ۲۰۰۵ ، دستیابی به حاشیه سود ۸ درصدی و صفر شدن بدهی ها .غصن همچنین برنامه ای سه ساله برای کاهش هزینه تامین کنندگان آماده کرد ، جدا از هدف ۲۰ درصدی که برای سال ۲۰۰۳ درنظر گرفته شده بود . غصن فرآیندی را برای فاز ۲ احیای نیسان ، به منظور تبدیل شرکت به یک الگو در صنعت جهان طراحی کرد .« مدیریت باید شرکت را برای رقابت در شرایط نامطلوب آماده کند . مشکل اصلی وجود احتمال عدم درک و عدم آمادگی افراد داخل شرکت برای کار کردن به عنوان یک پیشرو و الگو است. اگر ما مدیران درست مراقبت نکنیم این شروع می تواند آغاز یک پایان باشد.

سال ۲۰۰۱ رو به پایان بود و غصن خود را در پیام انبوهی از تمجیدها و ستایش ها می دید . مجله تایم وی را بالاتر از بیل گیتس به عنوان بهترین مدیر عامل جهان انتخاب کرد و مجله اخبار خودرو برای دومین سال متوالی عنوان رهبر صنعت را به وی داد . پس از نجات نیسان ، غصن به قهرمان ملی ژاپنی ها تبدیل شد . جونیشیرو کوئیزومی از وی دعوت کرد تا درباره برخی اصلاحات صحبت کنند. داستان زندگی وی موضوع یک کتاب جدید بود که قرار بود نوشته شود ، درحالیکه کتاب قبلی او «چرخش نیسان» ب سرعت به فروش رفت .وی همچنین عنوان پدر سال ژاپن را به خاطر داشتن نقش یک پدر محکم برای نیسان بدست آورد.

شرکت همچنین ستاینده های جدید دیگری نیز داشت . به طور خاص ، باز طراحی کامل مدل Altima ، در آوریل 2001 رونمایی و وارد بازار شد . این محصول به طور گسترده مورد توجه ناظران صنعت خودرو قرار گرفت و عنوان خودروی سال آمریکای شمالی را از آن خود کرد.این اتفاق از آن جهت مهم بود که ، آلتیما اولین محصول کارخانه نیسان در آمریکای شمالی پس از روی کار آمدن غصن و اجرای NRP بود -این محصول قدرت رقابت با سدان های پرفروش بازار را داشت. همچنین خبرها حاکی از آن بود که به علت به وجود آمدن تصور تخفیف قیمت محصولات نیسان در ژاپن ، تعداد زیادی از خریداران سایر برندها نیز به سمت نیسان کشیده شده اند . افزایش قیمت سهام نیسان از 409 ین در ابتدای NRP به 695 ین در دسامبر 2001 ، تایید دیگری بر ارتقاء جایگاه نیسان است . این رشد زمانی باعث تعجب و جلب توجه بیشتر شد که در همان زمان شاخص سهام نیکی ژاپن با افت شدید بیش از 45 درصدی مواجه بود.

در فوریه 2002 ، نیسان تایید کرد که یک سال زودتر از جدول زمانی به تمام اهداف NRP دست یافته است . جد کانلی ، مدیر ارشد بخش فروش و بازاریابی نیسان در آمریکای شمالی در اظهار نظری گفت :"یکی از چیزهایی که غصن همراه با خود به گروه آورده است ، داشتن تمرکز کاملا واضح بر اولویت های ما و یک برنامه شفاف برای دستیابی به اولویت ها است ، او از همان روز اول بدون کوچکترین نوسان کار خود را آغاز کرد." نوریوماتسومورا ، یکی دیگر از مدیران ارشد و عضو هیئت مدیره اجرایی ، به ویژگی دیگری از غصن اشاره کرد :"بزرگترین توانایی او ، بازسازی ذهن و تصور ذهنی افراد است."یک از سهامداران به شرایط خارجی بودن غصن اشاره کرد :"مدیران ژاپنی نمی توانستند کاری که او انجام داد را انجام دهند . آنها بیش از حد روی تعهدات سنتیشان حساس هستند .اقدامات جسورانه غصن هرگز توسط یک مدیر ژاپنی انجام نمی شد."ایسورو ناکامورا نیز اینطور توضیح داد :" او قطعا یک ژاپنی نیست ، اما او برزیلی یا فرانسوی هم نیست . او یک رهبر است . اگر او یک شخص ملی گرا بود ، امکان نداشت تا این حد موفق شود ."

اکنون که بحران به پایان رسیده ، سوال این است که ، آیا کارکنان همچنان این حس هدف گرایی را حفظ خواهند کرد؟ غصن با هوشیاری یادآوری می کند :"آنچه اکنون کاملا روی آن متمرکز هستم ، اطمینان حاصل کردن از ادامه اجرای طرح احیای نیسان است تا زمانی که این طرح به طور کامل جایگاه خود را تثبیت کند . همچنین در همین زمان مشغول برنامه ریزی "طرح 180" هستیم (استراتژی دوم رشد نیسان).نمیخواهم افراد روی طرح 180 متمرکز شده و نسبت به اجرای NRP کم توجه شوند . ما نیاز داریم که هر دو همزمان انجام شوند.

پایان قسمت هشتم

قسمت بعد :(قسمت آخر)

راه پیش رو : 2002 و فراتر از آن